Lean Services

Professionalisierung des Servicegeschäfts


Produzierende Unternehmen erkennen mittlerweile das große Potenzial produktbegleitender Dienstleistungen. Einigen gelingt es bereits, ihr Servicegeschäft deutlich profitabler zu gestalten als das traditionelle Produktgeschäft. Die Fachgruppe Lean Services arbeitet an Modellen, Methoden und Werkzeugen für die Professionalisierung von Dienstleistungsorganisationen im Sinne des Lean Managements. Damit schafft sie gleichzeitig die Grundlage für die Digitalisierung des Service.

Mit Lean-Prinzipien ließen sich in den vergangenen Jahrzehnten große Erfolge im Hinblick auf die Effizienz und die Effektivität von Unternehmen erzielen. Ausgehend von der Anwendung in der Produktion hat sich ein Managementsystem für das gesamte Unternehmen entwickelt. Lean Services stellen dabei die Interpretation der Lean-Prinzipien auf den industriellen Service dar und verstehen sich als integrierter Managementansatz für ein professionell aufgestelltes Servicegeschäft.

Der Aachener Lean-Services-Zyklus

„Lean“ fängt nicht erst bei Optimierung von operativen Abläufen an, sondern beginnt bereits bei der Strategiedefinition einer Serviceorganisation. Ziel muss es sein, dass Service- und Produktgeschäft schon auf strategischer Ebenen ineinandergreifen. So kann ein Unternehmen seine strategische Positionierung als Premium-Anbieter nur halten, wenn auch der Service einen entsprechenden Beitrag hierzu leistet. Genauso ist zu definieren, welche Kompetenzen ein Unternehmen selbst erbringt und welche fremdbeschafft werden. Ein Servicemanagement, das im Sinne des Lean-Ansatzes am Kundennutzen ausgerichtet ist, hat seine Kernkompetenzen klar definiert und fokussiert sein Handeln hierauf.

Die Fokussierung auf den Kundenutzen spiegelt sich auch im Leistungsprogramm einer „schlanken“ Serviceorganisation wider. Nicht nur für physische Produkte, sondern auch für Dienstleistungen findet ein Variantenmanagement statt. Nicht jeder Kundenwunsch wird blind erfüllt. Vielmehr gilt es, ein modular aufgebautes Leistungsprogramm aus standardisierten Servicemodulen zu gestalten. Auch der Ansatz standardisierter Service-Level-Agreements gewinnt in diesem Zusammenhang zunehmend an Bedeutung. Erst Standards im Leistungsprogramm ermöglichen Standards in den internen Prozessen eines Dienstleisters.

Bei der Gestaltung von Prozessen stehen Serviceorganisationen vor einer besonderen Herausforderung: Anders als in der Produktion finden die Prozesse häufig beim Kunden und unter dessen Einbezug statt. Dieser externe Faktor erfordert eine Herangehensweise bei der Gestaltung der Prozesse, die die Balance aus Standardisierung und individuellen Freiheitsgraden in der Erbringung einer Dienstleistung hält. Dies zeigt sich etwa darin, dass Prozesse bewusst zwischen interner und externer Durchführung getrennt werden oder dass innerhalb eines standardisierten Workflows individuelle Freiräume vorgesehen werden. Darüber hinaus sind die Prozesse durch die passenden IT-Systeme zu unterstützen.

Ein weiteres Handlungsfeld für das Servicemanagement ist die Planung und Steuerung von Aufträgen. Hierbei besteht die Herausforderung in der Kurzfristigkeit und der schlechten Vorhersagbarkeit von Servicebedarfen. Gepaart mit der Tatsache, dass Dienstleistungen nicht „auf Lager“ produziert werden können, gilt es, bspw. durch das Übernehmen der Betreiberverantwortung, in eine proaktivere Planung und Steuerung überzugehen. Ein weiterer Lösungsansatz findet sich in der strikten Trennung von verlässlich planbaren und schlecht planbaren Aufträgen. Auf diese Art wird der negative Effekt von Verzögerungen einzelner Aufträge auf die Gesamtplanung eingedämmt.

Schließlich gilt es auch im Service eine Kultur sowie organisatorische Mechanismen der kontinuierlichen Verbesserung zu etablieren. Hierfür ist es notwendig, den Service mit aussagekräftigen aber auch aufwandsarm erfassbaren Kennzahlen systematisch messbar zu machen. Weiterhin bedarf es eines Entwicklungspfades, der die Weiterentwicklung der Organisation skizziert und Leitlinien zur Orientierung bereitstellt.
 


Der Aachener Lean-Services-Zyklus gibt den angesprochenen Handlungsfeldern einen Rahmen und stellt damit ein Managementinstrument für den Service dar. Die Inhalte der einzelnen Phasen sowie die dahinerliegenden Methoden haben mit der DIN SPEC 77007 mittlerweile Einzug in das Normungswesen gehalten.
Aktuelle Aktivitäten der Fachgruppe Lean Services bestehen in der industriellen Anwendung und kontinuierlichen Weiterentwicklung des Lean-Services-Zyklus und der dazugehörigen Methoden und Werkzeuge in Forschungs- und Beratungsprojekten. Zudem setzt man sich intensiv mit der Gestaltung eines „Lean Services 2.0“-Ansatzes auseinander, der die dargestellten Inhalte in den Kontext von Industrie 4.0 setzt.

Mit Lean Services die Serviceorganisation professionell aufstellen und die Grundlagen für die Digitalisierung schaffen

  • Status-quo Ihrer Serviceorganisation erheben und individuell wichtige Handlungsfelder identifizieren
  • Auditierung / Definition der Servicestrategie
  • Bereinigung und Strukturierung des Leistungsprogramms
  • Gestaltung einer standardisierten Prozesslandschaft / Auswahl der passenden IT-Systeme
  • Analyse / Gestaltung von Planungs- & Steuerungssystemen für den Service
  • Gestaltung von Kennzahlsystemen für den Service