Erfolgreiches Management & Vertrieb von industriellen Serviceportfolios

Services leisten im Maschinen- und Anlagenbau bereits heute einen erheblichen Beitrag zu Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg. Auch zukünftig wird ihre Bedeutung angesichts sinkender Margen im Neuproduktgeschäft und steigendem globalen Wettbewerb weiter zunehmen. Um sich im Wettbewerb zu differenzieren und den eigenen Erfolg langfristig sicherzustellen, müssen Unternehmen ihr bestehendes Serviceportfolio um datenbasierte Dienstleistungen anreichern und zu umfassenden Lösungen weiterentwickeln.

Unternehmen agieren in einem unbeständigen Umfeld, in dem sich externe Einflussfaktoren fortlaufend ändern. Darüber hinaus müssen die Anforderungen der Nutzer an die eingesetzten Maschinen und Anlagen berücksichtigt werden. Dadurch werden die Entwicklung und Bereitstellung von Services für die Anbieter zu einem zirkulären Prozess, der im Sinne eines bedarfsgerechten, kundenzentrierten Leistungsangebots stetig hinterfragt, bewertet und weitergeführt werden muss.

Die Fachgruppe Service Sales Engineering unterstützt produzierende Unternehmen dabei, ihr Serviceportfolio weiterzuentwickeln und erfolgreich im Markt zu platzieren:

Mit unseren Expert:innen schaffen wir die Grundlage für einen nahtlosen Übergang zwischen Entwicklung und Vertrieb industrieller Serviceportfolios, indem wir die entscheidenden Stellschrauben für beide Bereiche analysieren und sowohl das Serviceportfolio als auch die Vertriebsstrategie kundenzentriert ausrichten. So gestalten wir industrielle Dienstleistungen und digitale Produkte und begleiten die Transformation zum Lösungsanbieter.

Das Aachener Service-Sales-Engineering-Modell

Das Aachener Service-Sales-Engineering-Modell  ist Ausgangspunkt bei der Entwicklung und beim Vertrieb innovativer Dienstleistungen und Lösungen. Der Weg zum serviceorientierten Unternehmen führt über die im Folgenden genannten fünf Handlungsfelder. Innerhalb dieser beschäftigen wir uns in der anwendungsorientierten Forschung mit der Beantwortung z. B. der genannten exemplarischen Fragen.

• Kundenzentrierung
  
  Den Anfang stellt die Kundenzentrierung dar. Aktuell werden zu viele Leistungen vom Produkt aus gedacht und die Bedürfnisse der Kunden nur unzureichend berücksichtigt. Dabei ist dies jedoch die wichtigste Voraussetzung für ein bedarfsgerechtes und nachhaltig erfolgreiches Serviceangebot. Hier sind alle Stakeholder – wie zum Beispiel Nutzer, aber auch Einkäufer – und deren Bedürfnisse sowie weitere externe Einflussfaktoren – etwa der Wettbewerb oder technologische Entwicklungen – zu berücksichtigen.
  
  Welche Faktoren sind bei der Dienstleistungsentwicklung zu berücksichtigen, beispielsweise interne und externe Stakeholder, Infrastruktur, aber auch der Wettbewerb?
   
• Dienstleistungsportfolio
  
  Darauf aufbauend ist zu überprüfen, wie das bestehende Dienstleistungsportfolio weiterentwickelt bzw. ergänzt werden kann. Ziel ist die Transformation zum Lösungsanbieter und damit die Analyse, welche zusätzlichen Leistungen Mehrwert für Anbieter und Kunde gleichermaßen schaffen sowie eine langfristige Kooperation ermöglichen. Dafür eignen sich beispielsweise Service-Level-Agreements (SLA), die die Grundlage für eine langfristige, partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Anbieter und Kunde schaffen.
  
  Wie sind Dienstleistungen zu entwickeln und in ein erfolgreiches Dienstleistungsportfolio zu integrieren?
   
• Geschäftsmodelle
  
  Das neu konzipierte Dienstleistungsportfolio wird in ein Geschäftsmodell überführt, das die übergreifende Unternehmensstrategie optimal unterstützt. So ist gewährleistet, dass übergeordnete Ziele sowie unternehmerischer Erfolg erreicht werden.
  
  Welche Geschäftsmodelle eignen sich für produzierende Unternehmen zur erfolgreichen Vermarktung (datenbasierter) Dienstleistungen und Lösungen? Welche Preisbildungsansätze gibt es und wie passen diese zu den strategischen Zielen des Digital- und Servicegeschäfts produzierender Unternehmen?
   
• Vertrieb & Pricing
  
  Vertrieb und Pricing sowie die Vermarktung industrieller Serviceportfolios und digitaler Lösungen gründen auf einem gegenseitigen Werteversprechen. Nicht die einzigartige Leistung ist das entscheidende Kaufkriterium, sondern Vertrauen und Transparenz im Sinne einer langfristigen Kundenbindung. Dies erfordert sowohl im Vertrieb als auch im Marketing ein radikales Umdenken, u. a. hinsichtlich der individuellen Kommunikation zum Kunden, der wertbasierten Bepreisung von Services, digitalen Produkten oder kombinierten Lösungspaketen, der notwendigen Fähigkeiten der eigenen Mitarbeitenden und der Anreiz- und Vergütungssysteme.
  
  Was sind die Hebel einer erfolgreichen Markteinführung und wie können diese genutzt werden? Welche Kennzahlen eignen sich für das Vertriebs- und Leistungscontrolling?
   
• Organisation & Prozesse
  
  Die Ablauf- und Aufbauorganisation muss das neue Angebot eines Unternehmens tragen. Um neue Leistungsbestandteile zu integrieren, sind die Organisation und Prozesse zu definieren, anzupassen oder ggf. neu zu etablieren.
  
  Wie sind Prozesse und Organisationsstrukturen zu bewerten und zu gestalten, insbesondere unter Berücksichtigung von notwendigen Ressourcen, Personalverfügbarkeit sowie bestehender Infrastruktur?