UdZ 01.21

UdZ 1-2021 / 16 H äufig scheitern lang etablierte Vertriebsprozesse zwischen Händler und Servicepartner in der Industrie an den Herausforderungen, die die Einführung eines digitalen Produktes mit sich bringt. Worin unterscheidet sich aber der Vertrieb digi- taler Produkte im Vergleich zum bisherigen Vertrieb von physischen Gütern? Eine Fragestellung, auf die das Team des Centers Smart Services bereits vor einiger Zeit Antworten gefunden hat. Diese Antworten wurden in einem branchenübergreifen- den Konsortium praxisnah und erfolgreich validiert und in den vergangenen Monaten vielfach remote und erfolgreich angewendet. Auffallend waren schon zu Beginn die wieder- kehrenden, branchenunabhängigen Herausforderungen und Erkenntnisse. So zum Beispiel die Tatsache, dass das Scheitern digitaler Produkteinführungen häufig nicht im Produkt selbst, sondern vielmehr in der Organisation und den vorhandenen Kompetenzen begründet ist. Oft sind es die eigenen Mitarbeiter, die aus den unterschiedlichsten Gründen nicht von den neuen Produkten überzeugt sind und so eine erfolgreiche Markteinführung nicht unter- stützen. Weitere wichtige Punkte für den Vertrieb stellen Incentivierung und Provisionsvereinbarungen dar. Denn der Bonus im Falle einer verkauften Maschine von mehre- ren 1.000 Euro ist üblicherweise deutlich höher als bei ei- nem digitalen Produkt oder Service, der über eine monatli- che Subscription-Fee bezahlt wird. Erfolgskonzept: Branchenübergreifendes Innovationsprojekt Gemeinsam mit dem FIR an der RWTH Aachen und den Unternehmen AVL,Dräger,GEA,FreseniusMedicalCare,Trumpf, Siemens Logistics und Siemens Healthineers entwickelte das Team des Centers Smart Services einen Maßnahmenkatalog, der Unternehmen bei der Bewertung und Planung der Markteinführung sowie dem Vertrieb digitaler Produkte unterstützt. Im Projekt erfolgte die Umsetzung dieser Maßnahmen auf individueller Ebene, denn trotz ähnlicher Herausforderungen sind die individuellen Anforderungen der einzelnen Branchen nicht zu unterschätzen. Dabei durchlief jedes Unternehmen zum Projektabschluss ein Assessment der eigenen Vertriebsfähigkeiten und erhielt einen detaillier- ten Maßnahmenplan für die nächsten sechs Monate. Die Vorgehensweise, sich im Konsortium praxisrelevanten Themenstellungen zu widmen, hat sich in den letzten Jahren im Center Smart Services bei zahlreichen weiteren Fragestellungen der Industrie etabliert: von der branchenübergreifenden Herausforderung bis hin zur individuellen, innovativen Unternehmenslösung. L ong-established sales processes between retailers and their service partners in industry often fail to master the challenges posed by the introduction of a digital product. But how does the sale of digital products differ from the sale of physical goods? This is a question which has been successfully addressed by a team from the Smart Services Center . Over the past months, their answers were successfully validated in real-world settings by a cross-sector consortium and remotely applied many times at various partner companies. It became clear early on in the project that many of the challenges encountered and insights gained are not sector- specific. The team found, for example, that often, the failure of a digital product launch is not due to the product, but rather due to the organization and the competencies within it. Frequently, it is the company’s own employees who, for a variety of reasons, are not convinced of the new products and thus do not take them to a successful market launch. In sales, other significant aspects are incentivization and commission agreements. It is important to note that the sales commission for a machine worth several thousands of euros is typically much higher than that for a digital product or service that is monetized through a monthly subscription fee. Strategy for success: A cross-industry innovation project Together with FIR at RWTH Aachen University and the companies AVL, Dräger, GEA, Fresenius Medical Care, Trumpf, Siemens Logistics, and Siemens Healthineers , a team from the Smart Services Center developed a catalogue of measures to support companies in planning and evaluating the market launch and distribution of their digital products. However, the implemented measures had to be individually tailored to the needs of each company: even though all companies involved were faced with similar challenges, sector-specific requirements had to be takein into account. At the end of the project, each company underwent an assessment of its own sales and distribution capabilities and received a detailed action plan for the next six months. The Smart Services Center’s approach of forming industrial consortia to address practice-relevant topics has proven to be effective for a wide range of questions and problems in business and industry, resulting in solutions to both sector- wide challenges and company-specific issues.