UdZ 2-2015

23 UdZ – Unternehmen der Zukunft 2/2015 FIR-Forschungsprojekte Achim Buschmeyer, M.Sc. (li.) FIR, Bereich Business-Transformation Tel.: +49 241 47705-237 E-Mail: Achim.Buschmeyer@fir.rwth-aachen.de Prof. Dr. oec. Daniel Wentzel (re.) Lehrstuhl für Marketing (MAR) an der RWTH Aachen Tel.: +49 241 80 96179 E-Mail: wentzel@time.rwth-aachen.de chen Literatur werden diese Effekte anhand des Konzepts „Behavioral Branding“ diskutiert [3]. Im Behavioral Branding ist der Mitarbeiter der wichtigste Botschafter des Unternehmens; die Verankerung der Markenwerte im Verhalten der Mitarbeiter ist von hoher Bedeutung. In zahlreichen Arbeiten aus diesem Forschungsfeld wurde untersucht, wie ein markenkonformes Mitarbeiterverhalten entsteht und welche psy- chischen und physischen Dispositionen des Mitarbeiters hierfür notwendig sind. So entwarfen W entzel et al . einModell, das postuliert, dass für ein markenkonformes Verhalten drei Komponenten erfüllt sein müssen: a) Wissen (die Mitarbeiter müssen wissen, wofür die Marke steht und wie ihr Verhalten zur Markenbildung beiträgt); b) Commitment (die Mitarbeiter müssen eine emotionale Bindung an die Marke aufweisen); c) Fähigkeiten (die Mitarbeiter müssen die funktio- nalen und sozio-emotionalen Fähigkeiten besitzen, um das Markenversprechen in der Interaktion mit dem Kunden umzusetzen). Erst wenn alle drei Komponenten erfüllt sind, kann es zu einem markenkonformen Verhalten kommen. Genau hier setzt das Vorhaben fit4solution an. Zielsetzung des Projekts fit4solution Wie auch die aktuelle Change-Management-Studie von Capgemini zeigt, sind mitarbeiterorientierte Ansätze, wie der hier vorgeschlagene Ansatz, maß- geblich für den Erfolg von Transformationen, bei de- nen die gesamte Organisationmit einbezogenwird [4]. Daher liegt der Fokus des Vorhabens fit4solution darauf, dass die in der Forschung zum Behavioral Branding identifizierten Erfolgskomponenten des Verhaltens (Wissen, Commitment, Fähigkeiten) durch geeignete Adaption und Weiterentwicklung auf den Kontext der Veränderung von KMU zum Lösungsanbieter zu übertragen. Zum einen müssen die Mitarbeiter verstehen, dass sie als Interaktionsmanager eine neue Rolle ausüben und in der Kundeninteraktion ein anderes Verhalten zeigenmüssen (Wissen). Zumanderenmüssen sich die Mitarbeiter mit dem neuen Rollenverständnis identifizieren und diemit der Rolle einhergehenden Verhaltensweisen ausüben wollen (Commitment). Schließlich müssen die Mitarbeiter auch die funk- tionalen und sozio-emotionalen Kompetenzen besitzen, um die Rolle des Lösungsanbieters aus- zufüllen (Fähigkeiten). Die Ausgestaltung dieser Komponenten soll dabei helfen, die externen Rahmenbedingungen (d. h. die Notwendigkeit, das Unternehmen zum Lösungsanbieter zu entwickeln) mit den zentralen internen Herausforderungen (d. h. die Mitarbeiter des Unternehmens von der Notwendigkeit dieses Wandels zu überzeugen) in Einklang zu bringen (s. Bild 1). Literatur [1] Vargo, S.; Lusch, R. F.: From goods to service(s) – Divergences and Convergences of logics. Industrial Marketing Management. 37 (2008) 3, S. 254 – 259. [2] Kempermann, H.; Lichtblau, K.: Definition und Messung von Hybrider Wertschöpfung,. In: IW-Trends 2012. 39 (2012) 1, S. 1 – 20. http://www.iwkoeln.de/_storage/asset/85650/ storage/master/file/7079691/download/TR-1- 2012-kempermann-lichtblau.pdf (letzter Zugriff: 17.11.2015). [3] Henkel, S.; Tomczak, T.; Kernstock, J.; Wentzel, D.: Das Behavioral-Branding-Konzept. In: Behavioral Branding – Wie Mitarbeiterverhalten die Marke stärkt. Hrsg.: T. Tomczak; F. R. Esch; J. Kernstock; A. Herrmann. Springer, Berlin [u. a.] 2012, S. 197 – 212. [4] Capgemini (Hrsg.): Change-Management-Studie 2015. https://www.de.capgemini-consulting.com/ sites/default/files/resource/pdf/change-manage- ment-studie-2015_4.pdf(letzterZugriff:17.11.2015) Bild 1: Ergebnisbausteine und deren Beitrag zum Gelingen der Transformation zum Lösungsanbieter