UdZ 2-2015

53 UdZ – Unternehmen der Zukunft 2/2015 FIR-Forschungsprojekte Das Partialmodell Potenzial bildet das dem Leistungserstellungsprozess zugrundelie- gende Potenzial ab. Es modelliert unter ande- rem Kapazitäten, Potenziale, Qualifikationen, Spezialisierungen sowie FlexibilitätenvonRessourcen. Das Partialmodell Prozess bildet hingegen den der Leistungserstellung zugrundeliegenden Prozess ab. Es umfasst beispielsweise die Nachfrage, die Leistungserstellung und den Leistungsgrad. Es greift dabei auf die imPartialmodell Potenzial abgebildeten Kapazitäten und Potenziale zurück und beschreibt die Transformation. Das Resultat der Transformation findet sich im Partialmodell Ergebnis wieder. Dieses bildet auf der Basis unterschiedlicher Kennzahlenden Anbieter- und Kundennutzen ab. Die Übertragung des Lean Managements auf den industriellen Dienstleistungssektor stellt ei- nen vielversprechenden Ansatz dar, dem zu- nehmenden Wettbewerbsdruck in der Branche erfolgreich zu begegnen. Der Aachener Lean- Services-Zyklus beschreibt 15 handlungsleitende Prinzipien auf dem Weg zu einem schlanken Dienstleistungsunternehmen. Bei der Umsetzung der Prinzipien stehen viele Unternehmen jedoch vor der Herausforderung, dass die Wirkungsweise der Prinzipien nicht oder nur unzureichend bekannt ist. Am FIR wird daher ein systemdynamisches Modell, entwickelt das dieWirkungsweise abbildet und eine weiterführende Analyse ermöglicht. Literatur [1] Geigenmüller, A.: Produktivität indus- trieller Dienstleistungen – Relevanz und Determinanten der Interaktionsqualität. In: Dienstleistungsproduktivität. Management, Prozessgestaltung, Kundenperspektive. Hrsg.: M. Bruhn; K. Hadwich, 1. Auflage. Gabler, Wiesbaden 2011, S. 375 – 394. [2] Husmann, M.; Fabry, C.: KVD-Servicestudie 2014. Smart Services - Neue Chance für Services 'Made in Europe'. Hrsg.: G. Schuh et al., FIR e. V. an der RWTH Aachen, 2014. [3] Beisel, G. W.: Industrial Service Management Studie. Wie differenziert sich die Markt- wahrnehmung der Standortbetreiber von den Industriedienstleistern? Hrsg.: Bearing Point, Hamburg 2014 http://www.bearingpoint . com/ecomaXL/files/20140220_ISM_Studie_ Downloadversion_FINAL.pdf&download=1 (letzter Zugriff: 19.11.2015). [4] Stüer, P.: Gestaltung industrieller Dienst- leistungen nach Lean-Prinzipien. Schriftenreihe Rationalisierung; Bd. 132. RHrsg.: G. Schuh. Apprimus, Aachen 2015. – Zugl.: Aachen, Techn. Hochsch., Diss., 2015. [5] Honné,M.; Lukas,M.: FünfwichtigeErkenntnisse. In: Instandhaltung (2014)8, S. 36 – 37. [6] Dombrowski, U.; Malorny, C.: Lean After Sales Service. An Opportunity for OEMs to Ensure Profits. In: Advances in ProductionManagement Systems. Innovative and Knowledge-Based Production Management in a Global-Local World. Hrsg.: B. Grabot et al. IFIP advances in information and communication technology. Springer, Berlin [u. a.] 2014, S. 618 – 625. [7] Fabry, C.: Synchronisation der Dienst- leistungsproduktion mittels Takt. Schriftenreihe Rationalisierung; Bd. 128. RHrsg.: G. Schuh. Apprimus, Aachen 2014. – Zugl.: Aachen, Techn. Hochsch., Diss., 2014. [8] Fließ, S.: Dienstleistungsmanagement. Kundenintegration gestalten und steuern. Gabler, Wiesbaden 2009. [9] Sibbel, R.: Produktion integrativer Dienstleistun- gen. Kapazitätsplanung und Organisations- gestaltung am Beispiel von Krankenhäusern. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden 2004. [10] Lovelock, C. H.: Strategies for Managing Demand in Capacity-Constrained Service Organisations. In: Service Industries Journal 4(1984)3, S. 12 – 30. [11] Schuh, G. et al.: Mit Lean Services Dienst- leistungsorganisation wertorientiert und ver- schwendungsfrei gestalten. In: Aachener Managementtage2013. Hrsg.:G. Schuh. Aachen 2013, S. 157 – 164. Michael Honné, M.Sc. FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Leiter Fachgruppe Lean Services Tel.: +49 241 47705-248 E-Mail: Michael.Honne@fir. rwth-aachen.de Bild 1: Aachener Lean-Services- Zyklus: Phase 4 – Prozesse synchronisieren