UdZ 2-2015

54 UdZ – Unternehmen der Zukunft 2/2015 FIR-Forschungsprojekte Aachener Service-Innovation-Zyklus Mithilfe des Service-Innovation-Zyklus werden Unternehmen befähigt, strukturiert neue Leistungsangebote im Service zu entwickeln Im Rahmen des Benchmarkings ‚Service-Innovation‘ gehen Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen zusammen mit dem FIR der Frage nach, was die essenziellen Erfolgsfaktoren bei der Gestaltung innovativer Dienstleistungen sind. Der Service-Innovation-Zyklus zeigt hierbei einen Ordnungsrahmen für Praktiker auf, welcher alle Schritte von der Ideengenerierung bis hin zum Markteintritt von Dienstleistungen betrachtet. Was haben MyTaxi , Uber oder Spotify ge- meinsam? Alle drei Serviceunternehmen sind Beispiele für digitale und innovative Geschäftsmodelle. Geschäftsmodelle, die die bisher nicht ge- deckten Bedürfnisse ihrer Kunden befriedigen und sich daher am Markt durchgesetzt haben. Auch im industriellen Kontext gewinnt die Frage nach innovativen und kundengerechten Serviceleistungen zunehmend an Bedeutung. Viele Unternehmen, speziell Anbieter von Sachgütern, wie z. B. aus dem Maschinen- und Anlagenbau, nutzen das Marktpotenzial für Dienstleistungen bislang nicht vollum- fänglich aus. Entsprechend ist die Frage, wie Unternehmen aus der Investitionsgüterindustrie erfolgreich neue Leistungsangebote mit da- hinterliegenden Geschäftsmodellen für ihre Kunden entwickeln können, äußerst relevant. Der Service-Innovation-Zyklus skizziert ein effizientes Vorgehen zur Generierung von Dienstleistungsinnovationen im industriellen Kontext, insbesondere im Hinblick auf die Potenziale datenbasierter Dienstleistungen. Zunächst steht die Frage im Vordergrund, wel- che Mehrwerte für den Kunden generiert wer- den sollen. Bei der Antizipation von zukünftigen Kundenbedürfnissen helfen bereits einfache Methoden, wie der Design-Thinking-Ansatz oder Anwendererzählungen (engl. user stories ). Sobald erste Ideen für neue Dienstleistungs- angebote abgeleitet wurden, gilt es, diese in einem ersten Schritt zu validieren, wobei ebenfalls verschiedene Methoden, wie z. B. die Conjoint-Analyse, unterstützen können. Ist der Mehrwert identifiziert und validiert, gilt es als nächstes, das zugrundeliegende Geschäftsmodell zu detaillieren. Instrumente wie das Business-Modell Canvas, das Service- Blueprinting oder Business-Cases inklusive Wirtschaftlichkeits- und Risikobewertungen unterstützen Praktiker bei der Ausgestaltung und Bewertung ihrer Ideen. Nur auf diese Weise lassen sich unterschiedliche Serviceinnovationen und Geschäftsmodelle gegeneinander abwägen und hinsichtlich ihrer Potenziale und Gestaltungsmöglich- keiten bewerten. Nachdem die relevanten Faktoren für ein tragfähiges Geschäf t smodell festgelegt sind, gilt es, die Fähigkeit zur Erbringung der Dienstleistung aufzubauen. Speziell die Entwicklung von datenbasierten Services erfordert oftmals neue, bei vielen traditio- nellen Unternehmen noch nicht vorhandene Strukturen und Ressourcen. Dies können beispielsweise neue IT-Infra- s t r uk tu ren, neue Sens o ren, neue An - forderungen der Datenaufbereitung und -aus- wertung oder auch Kompetenzen auf Seiten der Mitarbeiter sein. Sobald die erforderlichen (menschlichen und technischen) Ressourcen zur Erbringung der Dienstleistung aufgebaut wurden, gilt es, die neuen Leistungsangebote zu testen. Im Rahmen des Innovationsprozesses wird daher auf Methoden wie die Service-FMEA ( Failure Mode and Effects Analysis ) oder die QFD ( Quality Function Deployment ) zu- rückgegriffen, bevor ein Service am Markt initial eingeführt wird. Ferner kann auch mit tiefgreifenden Simulationsstudien analysiert werden, inwiefern z. B. die Dimensionierung der Servicetechniker, der Ersatzteilvorhaltung und deren globale Verteilung der Standorte zur Gewährleistung der versprochenen Servicelevel (z. B. Reaktionszeiten oder Verfügbarkeiten) hinreichend ausgestaltet sind. Nach der Markteinführung einer Service- innovation steht die Weiterentwicklung im Vordergrund. Um die neue Dienstleistung gegenüber dem Kunden stetig zu verbes- sern, empfiehlt es sich, einen systematischen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu implementieren. Erfolgreiche Praxisbeispiele, z. B. Google oder Apple , haben gezeigt, Ansprechpartner Marco Husmann, M.Sc.