UdZ 3-2012

33 Unternehmen der Zukunft 3/2012 UdZ Projekttitel OSE Projekt-/ Forschungsträger BMWi, AiF Förderkennzeichen 16788N Projektpartner ALD Vacuum Technolo- gies GmbH, iHp GmbH, Top-Mehrwert-Logistik, Kubben + Steinemeier GmbH & CO. KG, Marx Automation GmbH, Sig Combibloc GmbH, WISAG Gebäude- und Industrieservice Nord- West GmbH & Co. KG Ansprechpartner Dipl.-Wirt.-Ing. Philipp Jussen OSE: „ O verall Service Efficiency “ Die Servicemanagementbefragung 2011 liefert wichtige Erkenntnisse über Herausforderungen für Service-Anbieter Trotz weltweit wachsenden Märkten und konstant hohen Nachfragen im Servicesektor finden sich viele Service-Anbieter in einer von intensivem Wettbewerb geprägten Situation wieder [1]. Die effiziente Erbringung von Dienstleistungen wird immer mehr zum kritischen Erfolgsfaktor für die Profitabilität und die Konkurrenzfähigkeit von Service-Anbietern. Ziel des Forschungsprojekts OSE war es, durch die Identifikation von Verschwendung vorhan- dene Potenziale transparent und nutzbar zu machen und die Dienstleistungserbringung nachhaltig effizienter zu gestalten. Im Rahmen des Forschungsprojekts wurde die Servicemanagementbefragung durchgeführt [2]. Die Ergebnisse erlaubten aufschlussreiche Einblicke in die Problemstellungen und Herausforderungen, welchen sich Service-Anbieter über alle Branchen hinweg gegenübersehen. Das Projekt OSE wurde über die AiF im Rahmen des Förderprogramms zur Förderung der Industriellen Gemeinschaftsforschung und -ent- wicklung (IGF) vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) gefördert. Laufzeit des Projekts war von 01.03.2011 – 31.08.2012. Im Rahmen der Servicemanagementbefragung 2011 „Produktivität von Dienstleistungen“ wurden 89 Service-Experten aus Unternehmen verschiedenster Größen und Branchen am Standort Deutschland befragt. Ziel war die Identifikation von Produktivitätshindernissen bei Service-Anbietern. Die Studie gliedert sich in zehn verschiedene Themengebiete mit insgesamt 105 Teilfragen. Dabei stellte jede Frage eine spezifische Aussage dar, welche von den Teilnehmern auf einer Skala von 1 (keine Zustimmung) bis 6 (volle Zustimmung) bewertet wurde. Die Ergebnisse der Befragung wurden im projektbegleitenden Ausschuss des Forschungsprojekts OSE vorgestellt und mit Vertretern aus der Wirtschaft diskutiert. Auf die- se Weise konnten weitere wichtige Einblicke und Anmerkungen aus der Praxis gewonnen werden. Im Folgenden werden einige Kernergebnisse der Studie vorgestellt und diskutiert. Kundenanforderungen sind maßgebend in der Dienstleistungsentwicklung Bestehende Erwartungen an die Ergebnisse wurden zum Teil erfüllt, teilweise jedoch auch widerlegt. Unter anderem wurde in der Studie untersucht, auf welche Art und Weise und unter Einbezug welcher Informationsquellen das Dienstleistungsportfolio eines Service- Anbieters entwickelt wird. Der wichtigste Einflussfaktor bei der Gestaltung des Diens- tl eis tungspo r t fo li os is t di e Kundenan - forderung mit einem Wert von 5,20. Danach folgen Marktanforderungen, strategische Unternehmensziele und Anforderungen aus dem Produktgeschäft (mit einem Wert von jeweils 4,87 bzw. 4,86). Dieses Ergebnis deckt sich mit der vorherrschenden Meinung in Wissenschaft und Praxis [3]. Das Erkennen und das gezielte Erfüllen von Kundenanforderungen sind Schlüsselfaktoren bei der erfolgreichen Erbringung von Dienstleistungen. Diese Er- kenntnis hat nach wie vor Bestand. Interne Informationsquellen zur Dienstleistungsentwicklung nutzen Hinsichtlich der Informationsquellen, welche bei der Entwicklung von Dienstleistungen genutzt werden, ergibt sich ein weniger klares Bild (siehe Bild 1, S. 34). Die wichtigste Informationsquelle sind Kundenanforderungen und -beschwer- den. Danach folgen die aktive Einbindung von Kunden und die aktive Einbindung der eigenen Kundenkontaktmitarbeiter. Mit deutlichem Abstand werden Konkurrenzdienstleistungen als Informationsquelle bei der Entwicklung von Dienstleistungen herangezogen. Die Ergebnisse sind an dieser Stelle insofern bemerkenswert, da Kundenkontakte von Mitarbeitern eine intern vorhandene Informationsquelle für Unternehmen darstellen. Die Einbindung von externen Kunden sollte zumindest in der Theorie mit deutlich höherem Aufwand verbunden sein als die Einbeziehung der eigenen Mitarbeiter. Ein erheblich höherer Zustimmungswert für die Kundenkontaktmitarbeiter im Vergleich zu der Kundeneinbindung wäre an dieser Stelle zu erwarten gewesen. Für das vorliegende Ergebnis sind drei Gründe zu nennen: Erstens fallen die Entwicklung und die Erbringung von Dienstleitungen im Unternehmen nicht unbe- dingt in identische Bereiche: Interne Kommu- nikationsdefizite führen an dieser Stelle dazu, dass Unternehmen das Potenzial ihrer Kunden- kontaktmitarbeiter nicht voll ausschöpfen können und den direkten Kundenkontakt suchen. Zweitens verfügen Kundenkontakt- mitarbeiter oftmals nicht über die erforderliche Qualifikation, um Kundenwünsche und -an- forderungen systematisch zu erkennen und diese sinnvoll an die entsprechenden Stellen im eigenen Unternehmen weiterzuleiten. FIR-Forschungsprojekte