UdZ 3-2012

74 Unternehmen der Zukunft 3/2012 UdZ Dienstleistungsmanagement 5. Definition eines Rollenkonzepts zur Etablierung zentraler Funktionen 6. Entwicklung eines Verrechnungskonzepts zur effizienteren internen Kostenverrechnung 7. Entwicklung von Kennzahlen zur Messung von Zeit-, Kosten- und Qualitätszielen 8. Auswahl eines Retourenmanagement-IT- Systems In einem ersten Schritt wurden die Retouren unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten neu klassifiziert. Anhand von neu definierten Wertgrenzen wird unter anderem die Prozessart festgelegt, die eine Retoure durchläuft. Neben den klassischen Prozessarten der kostenlosen bzw. kostenpflich- tigen Ersatzteillieferung respektive Reparatur wurden einige Sonderfälle berücksichtigt und umgesetzt. Um einen Überblick über die historisch stetig gewachsenen Prozesse zu erhalten, wurde in einem zweiten Schritt eine standortübergrei- fende Ist-Aufnahme derjenigen Prozesse durch- geführt, die eine Relevanz für die Abwicklung und das Management von Retouren haben. In vorbereiteten Workshops fand eine Einbindung der entscheidenden Prozessinhaber sämtlicher Teilprozesse statt. Im Ergebnis wurde der gesamte Retourenprozess detailliert dokumentiert und strukturiert veranschaulicht. Auf Basis umfang- reicher Dokumentationen erfolgte eine detaillierte Analyse, die die Identifikation von Schwachstellen und Verbesserungspotenzialen ermöglicht hat. Die Ergebnisse der Schwachstellenanalyse stellten schließlich den Input für die Definition eines Soll Konzepts dar. Um identifizierte Verbesserungs- potenziale zu nutzen und Schwächen zu behe- ben wurde der Soll-Prozess unter der Berück- sichtigung von Lean-Prinzipien konzipiert. Der zentrale Fokus bestand in der Sicherstellung eines kontinuierlichen Prozessflusses, der Vermeidung etwaiger Verschwendung, wie zum Beispiel Doppelarbeit, sowie in der Schaffung einer mög- lichst automatischen und durch IT unterstützten Prozessabfolge. Gegenstand der gesamten Prozessbetrachtung waren drei Prozessarten: die administrative Retourenabwicklung und -steue- rung, kaufmännische Buchungsprozesse sowie Werkstatt- und Reparaturprozesse. Neben der Ablauforganisation wurde auch die Aufbauorganisation umfassend analysiert, mit dem Ziel, ein auf die definierten Soll-Prozesse optimal zugeschnittenes Organisationskonzept zu entwickeln. Dabei wurden unterschied- liche Szenarien einerseits hinsichtlich finan- zieller Kriterien und anderseits hinsichtlich diverser qualitativer Kriterien bewertet. Die Ausprägungen der betrachteten Szenarien be- wegten sich zwischen den extremen Varianten einer neu zu gründen den Organisation, mit dem Geschäftszweck eines ganzheitlichen Retourenmanagements, und der Optimierung innerhalb der bestehenden Struktur. Abgestimmt auf das Organisationskonzept er- folgte die Entwicklung eines Rollenkonzeptes in einem fünften Schritt, um die erforderlichen Funktionen, Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Berechtigungen innerhalb des Prozesses festzule- gen und potenziellen Personalbedarf zu erheben. Die Entwicklung eines Verrechnungskonzepts stellte einen weiteren essenziellen Projektinhalt dar und war insbesondere vor dem Hintergrund einer unternehmensübergreifenden Verrechnung zwischen diversen Profit-Centern von Relevanz. Zudem spielt die Verrechnung zwischen unter- schiedlichen Unternehmenseinheiten bei Phoenix Contact eine Rolle, sodass etwaige Grundsätze der Intercompany-Verrechnung zu berücksichtigen waren. Die Entwicklung von retourenspezifischen Kennzahlen stellte einen weiteren Schwerpunkt des Projekts dar. Zu den eingangs formulierten Zielen wurden Kennzahlen entwickelt, um die Durchlaufzeiten, Prozesskosten wie auch die Qualität der Ergebnisse stetig zu überwachen. Abschließend erfolgte die systematische Auswahl eines IT-Systems, um eine möglichst automatisierte Abwicklung des Retourenprozesses zu gewähr- leisten und die Potenziale einer professionellen Retourenmanagement-IT zu nutzen. Aufgrund der Initiierung und Umsetzung der beschriebenen Aktivitäten agiert Phoenix Contact aus Sicht des FIR höchst kundenorientiert und hat mit den Ergebnissen des Projekts einen wichtigen Meilenstein erzielt, der der Serviceorganisation langfristige Stärke verleiht. Dipl.-Kfm. Christian Hoffart (li.) FIR, Stellvertretender Bereichsleiter Dienstleistungsmanagement Tel.: +49 241 47705-227 E-Mail: Christian.Hoffart@fir.rwth-aachen.de Dipl.-Ing. Ansgar Meyer (mi.) Phoenix Contact GmbH & Co. KG Head of After Sales & Quality Control Dipl.-Ing. Christian Grefrath (re.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Fachgruppe Service-Engineering Tel.: +49 241 47705-234 E-Mail: Christian.Grefrath@fir.rwth-aachen.de