UdZ 3-2013

42 Unternehmen der Zukunft 3/2013 UdZ Dienstleistungsmanagement einer flexiblen Vertragsgestaltung beispielsweise durch Priorisierungsregeln oder historienbasierte Prognosemodelle erfolgen. Die interne Auslastungsglättung (Prinzip 11) und damit eine effiziente Ressourcennutzung erreicht der industrielle Dienstleister durch interne Flexibilität bzw. Agilität. Schwankungen der kumulierten Kundennachfrage, die nicht auszugleichen sind, bedürfen Maßnahmen zur Steigerung der Agilität interner Kapazitäten [19]. Eine harmonisierte Leistungsabwicklung (Prinzip 12) lässt sich zwischen Kunde und Dienstleister mittels Takt realisieren. Der Takt verknüpft die Leistungserstellung mit der Kundennachfrage, indem die Produktionsrate (in- terne Ressourcen) mit der Auftragsrate (von extern) synchronisiert wird [20]. Phase V: Perfektion anstreben Auch für industrielle Dienstleistungsunternehmen gilt im Lean Management das Ziel der Perfektion. Orientiert an den Lean-Service-Prinzipien ist ein Idealbild des Unternehmens zu definieren, um die Differenz zwischen Status quo und Perfektion messen zu können. Das Servicecontrolling (Prinzip 13), welches in der Regel anhand von Kennzahlen erfolgt, dient der Überwachung und Bewertung der erzielten Erfolge [24]. Hierbei sind Verbesserungen auf Kundenseite (Effektivität) und Dienstleisterseite (Effizienz) mit Kennzahlen zu quantifizieren sowie der Unternehmenszustand darzustellen. Auf dem Weg zur Perfektion sind Anpassungen in den Phasen I bis IV in Form von konsistenten Änderungen (Prinzip 14) umzusetzen. Service- Releases stellen sicher, dass angestrebte inkre- mentelle Veränderungen nicht aufgrund von Wechselwirkungen kontraproduktiv auf Effizienz undEffektivität desUnternehmenswirken.Während der kontinuierlichen Verbesserung (Prinzip 15) die- nen Lean-Service-Reifegrade als Zwischenziele auf dem Weg zur Perfektion. Durch Soll-Ist-Abgleich können die Dienstleistungsunternehmen ge- zielte Maßnahmen zur Erreichung des nächsten Reifegrades festlegen und umsetzen. Zusammenfassung Die branchenunabhängigen Prinzipien des Lean Thinkings lassen sich auf den Bereich der in- dustriellen Dienstleistungen spezifizieren. Mit dem Ziel der Verbesserung der Effektivität und Effizienz von Dienstleistungsunternehmen wur- den vom FIR fünf Phasen beschrieben, die aus- gehend von der Unternehmenspositionierung gegenüber den kundenindividuellen An- forderungen im Markt (externe Komplexität) bis zu den Leistungserbringungsprozessen (interne Komplexität) die Unternehmensaktivitäten abde- cken. Die fünf Phasenwerden anhand von fünfzehn handlungsleitenden Prinzipien konkretisiert. Im Rahmen des Forschungsprojekts MIND wurden die beschriebenen Prinzipien iterativ in mehreren Schleifenmit den Praxispartnern diskutiert und vali- diert. Ergebnis ist einOrientierungsrahmen, anhand dessen industrielle Dienstleistungsunternehmen ihre Handlungsfelder im Lean-Service-Management identifizieren und Verbesserungsaktivitäten zielge- richtet durchführen können. Literatur [1] Siegers, J.; Gudergan, G.: KVD-Service-Studie – Fakten und Trends im Service. Hrsg.: V. Stich; G. Schuh; G. Gudergan; M. Schroeder. Aachen 2012, S. 7. [2] Schuh,G.;Canales,F.;Kubosch,A.;Paulukuhn,L.: Lean Innovation Less Complexity. In: Industrie Management 21(2005)2, S. 21. [3] Womack, J.-P.; Jones, D.-T.; ,Lean Thinking – Ballast abwerfen, Unternehmensgewinne steigern; Frankfurt 2004; S.16, S. 23. [4] Drucker, P.- F.:Managing for Business Effectiveness. Harvard 1963, S. 54. [5] Schuh, G.: Produktkomplexität managen – Strategien – Methoden – Tools. München, 2005, S. 66. [6] Picot, A.; Freudenberg, H.: Neue organisato- rische Ansätze zum Umgang mit Komplexität. In: Komplexitätsmanagement. Hrsg.: D. Adam. Wiesbaden 1995, S. 69. [7] Pümpin, C.; Amann., W.: SEP – Strategische Erfolgspositionen – Kernkompetenzen auf- bauen und umsetzen. Bern 2005; S. 30f. [8] Br uhn, M. ; Me f fe r t , H. : Handbuch Dienstleistungsmarketing – Planung, Um- set zung, Kontrolle. Springer Gabler, Wiesbaden 2012, S. 172ff. [9] Vahs D. : Organisation - Einführung in die Organisationstheorie und -praxis; 2007, S. 485. [10]Bruhn, M.; Meffert, H.: Handbuch Dienst- leistungsmarketing – Planung, Umsetzung, Kontrolle. Springer Gabler, Wiesbaden 2012, S. 186ff. [11] Burr, W.: Service Engineering bei tech- nischen Dienstleistungen – Eine ökonomische Analyse der Modularisierung, Leistungs- tiefengestaltung und Systembündelung. Wiesbaden 2002, S. 113. [12]Kleinaltenkamp, M.; Saab, S.: Technischer Vertrieb – Eine praxisorientierte Einführung in das Business-to-Business-Marketing. Heidelberg 2009, S. 10. [13] Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W.: Service Engineering – Entwicklung und Gestaltung innovativer Dienstleistungen. Heidelberg 2006, S. 383. [14] Seite, F.: Gestaltung modularer Service- Varianten – ein methodengestütztes Vor- gehensmodell für industrielle Dienstleistungen 2010, S. 38. [15] Womack, J.: From Lean Production to the lean Enterprise. Harvard 1994, S. 95.