UdZ 3-2013

61 Unternehmen der Zukunft 3/2013 UdZ FIR-Forschungsprojekte allein auf der Sachebene liegt. Veränderungen erzeugen bei Mitarbeitern Widerstand und Verweigerung. Daher ist es notwendig, neben der Sachebene auch die Verhaltensebene zu adressieren. Die explizite Berücksichtigung des Verhaltens und des Denkens der Mitarbeiter auf allen Unternehmensebenen ermöglicht einen nachhaltigen Transformationserfolg. Dabei haben eine transformationale Führung und das daraus folgende Mitarbeiterverhalten eine deutlich höhere Erfolgsrelevanz als rein technische Fähigkeiten [4]. Nur so lassen sich auf der strategischen Ebene, bei der Synchronisation zwischen strategischer und operativer Ebene und im Veränderungsprozess Misserfolge vermeiden (siehe Bild 1). In der klassischen Organisationsentwicklung werden Veränderungen von innen heraus aus dem Unternehmen initiiert und durchlaufen. Dies erfolgt unter breitflächiger Einbindung der Betroffenen, wobei zwar eine hohe Integration der Veränderungen in das Unternehmen erzielt wird, sich jedoch nur langsam die erwünschte Wirkung, eine tatsächliche Weiterentwicklung des Unternehmens, vollzieht. Zudem erfordert dieses Vorgehen eine hohe Ressourcenbindung. Change-Management-Ansätze hingegen zeich- nen sich überwiegend dadurch aus, dass Veränderungen seitens des Topmanagements mit Hilfe externer Berater herbeigeführt werden, allerdings meist, ohne die Mitarbeiter gezielt einzubinden. Daher kommt es oftmals zu einer mangelnden Akzeptanz bei der Belegschaft und somit zu Schwierigkeiten bei der Umsetzung einer Lösung. Sowohl bei der klassischen Organisationsentwicklung als auch bei der Anwendung des Change-Managements bleiben daher die tatsächlich erreichten Ergebnisse oft beträchtlich hinter den anfänglichen Erwartungen zurück. Der Veränderungserfolg in Organisationen Business-Transformation Unternehmen erfolgreich und nachhaltig verändern Viele Unternehmen stehen vor der Heraus- forderung, eigene Angebote, Geschäftsmodelle und Organisationsformen fortlaufend zu hinter- fragen und sich immer wieder und in kürzester Zeit an neue Gegebenheiten anzupassen. Die vergangenen Jahrzehnte sind durch eine Reihe maßgeblicher Entwicklungen charakterisiert, die zu grundlegenden Veränderungen in der Art, wie Unternehmen arbeiten und strukturiert sind, ge- führt haben. 65 Prozent der Unternehmen sehen in der Bewältigung der Fragen zur Nachhaltigkeit den größten Einfluss auf ihre Geschäftstätigkeit [1]. Andere zentrale Triebkräfte der globali- sierten und volatilen Welt ergeben sich ins- besondere aus der Weiterentwicklung der Informationstechnologie bzw. des Internets und der damit einhergehenden Digitalisierung der Wirtschaft. Wissenschaft wie Praxis bestätigen gleichermaßen ein starkes branchenübergrei- fendes Wachstum in der Bedeutung von „Social Business“ [2]. Die sich verändernde volatile Welt treibt Unternehmen an, sich zu verän- dern. Globale Megatrends wie beispielsweise Social Media, Lean Manufacturing und Share- Economy, aber auch nationale Phänomene wie der demografische Wandel steigern die Anforderungen der neuen Zeit. Die genannten Triebkräfte stellen Unternehmen vor komplexe Herausforderungen, eröffnen aber gleichzeitig völlig neue Chancen. So ist beispielsweise die Digitalisierung so - wohl Ursprung als auch Ermöglicher von Unternehmenstransformation. Zahlreiche Studien belegen, dass strategische Initiativen zur Transformation in der Phase ih- rer Umsetzung nicht den gewünschten Erfolg herbeiführen [1; 3]. Der Hauptgrund dafür, dass drei von vier Initiativen in der Umsetzung schei- tern, liegt darin begründet, dass das Augenmerk Bild 1: Business-Transformation zur Vermeidung von Misserfolgen strategisch intendierter Veränderungen