UdZ 3-2014

16 Unternehmen der Zukunft 3/2014 UdZ FIR-Forschungsprojekte bereits erprobte in Bild 1 (siehe S. 15) dar- gestellte Aachener Lean-Services-Zyklus mit seinen fünf Phasen „Strategischen Nutzen de- finieren", „Leistungsprogramm strukturieren", Leistungserbringung gestalten", „Prozesse syn- chronisieren", „Perfektion anstreben" [7; 8]. Beim ersten Treffen des projektbegleitenden Ausschusses im April 2014 wurde gemein- sam über Bewertungskriterien für jedes der fünf Handlungsfelder diskutiert. Der Katalog der Bewertungskriterien ist noch in Arbeit, was dem Ziel des dritten Arbeitspakets ent- spricht. Simultan wurden bereits erste Ansätze für Merkmalsausprägungen innerhalb der Kriterien erarbeitet, die für die Definition der Reifegrade herangezogen werden. Die Definition der Reifegrade erfolgte in Anlehnung an das Capability-Maturity-Modell (CMM). Grundlage des CMMs ist ein fünfstufiges Modell, bei dem jeder Stufe eine gewisse Reife zugeordnet ist [9]. Dieser ursprünglich aus der Softwareentwicklung stammende Ansatz charakterisiert die Prozesse anhand der Produktivität, der Qualität und des Risikos. Unternehmen gelten als unreif, wenn ihr Prozess zur Erstellung von Software ungeordnet und nicht definiert ist [9].Dies stellt die Stufe 1 dar, in der Kosten, Zeit und Qualität unvorhersehbar sind. In der nächsten Stufe schwanken die Kosten immer noch, allerdings liegt eine verbesserte Terminkontrolle vor. Die Stufe 3 ist ein definierter Prozess, das Unternehmen gilt nicht mehr als un- reif, es liegen dennoch Verbesserungspotenziale vor. Die vierte Stufe stellt einen gesteuerten Prozess dar. Stufe 5 schließlich ist durch einen optimierenden Prozess zu erreichen. Um eine Einordnung in die Reifegradstufen zu erleichtern, werden diese jeweils durch wenige prägnante Aussagen beschrieben. Die auf diese Weise entwickelten Reifegradstufen erlauben nicht nur eine strukturierte Evaluation des Status quo, bei der Stärken und Schwäche aufge- deckt werden [11; 12], sondern zeigen auch den Entwicklungspfad für eine Verbesserung auf [13; 14; 15]. Das Ergebnis dieser Reifegradmethodik ist Bild 2 zu entnehmen. Hier ist exemplarisch darge- stellt, was mögliche Bewertungskriterien für das Gestaltungsfeld „Leistungsprogramm strukturie- ren“ sind. Innerhalb dieses Gestaltungsfeldes wur- de wiederumdas Kriterium„Leistungsarchitektur“ herausgegriffen, umdie fünfstufige Reifegradlogik zu illustrieren. Ausblick Im nächsten Schritt werden die Kriterien- festlegung sowie die Beschreibung der Merk- malsausprägungen je Kriterium abgeschlossen und in die unterschiedlichen Reifegradstufen unterteilt. ImArbeitspaket fünf wird ein Ansatz für die methodische Ableitung von Maßnahmen zur Erreichung der jeweils folgenden Reifegradstufe in einem Kriterium entwickelt. Daraufhin findet im sechsten Arbeitspaket die prototypische Umsetzung des Reifegradmodells in ein IT-Tool statt. Im letzten Arbeitspaket wird das entwickelte Reifegradmodell zur Reifegradbestimmung einer Serviceorganisation bezüglich der Umsetzung der Lean-Service-Prinzipien validiert. Nach Projektende wird das entwickelte Assessment-Tool den Unternehmen online frei zugänglich gemacht. Auf diese Weise wird die Verbreitung der Ergebnisse zusätzlich erleichtert. Darüber hinaus findet ein offenes Benchmarking statt, wodurch auch nicht amprojektbegleitenden Ausschuss teilnehmenden Unternehmen ermöglicht wird, einerseits den ei- genen Status quo hinsichtlich der Umsetzung von Lean-Service-Prinzipien im eigenen Unternehmen Bild 2: Reifegradmethodik des Projekts