UdZ / Edition 03.21

UdZ 03.21 / 53 Durch die pandemiebedingten Umstellungen – mobiles Arbeiten der Mitarbeiter:innen, verstärkte Nutzung von Konferenzsoftware und Voice-over-IP-Telefonie – wurden die zuvor nur latent wahrgenommenen Schwachstellen in der Serviceerbringung durch den zentralen IT-Dienstleister offen- sichtlich: Durch Probleme aufseiten des Dienstleisters waren Mitarbeiter:innen teilweise mehrere Stunden nicht arbeitsfä- hig. Zusätzlich stiegen die Zusatzrechnungen, die neben einem pauschalen Servicevertrag über 15.000 Euro pro Monat zu zah- len waren, kontinuierlich an. Für die 60 Mitarbeiter:innen des Unternehmen fielen für das Jahr 2020 weit über 18.000 Euro pro Monat an Kosten für den Betrieb an – Anschaffungskosten, Lizenzen, Projekte und Miete für beispielsweise Laptops waren darin nicht enthalten. Gemeinsam mit dem FIR an der RWTH Aachen untersuchte man in einem Evaluierungsprojekt, wie das Preis-Leistungs- Verhältnis des IT-Dienstleisters zu bewerten sei. In den durch- geführten Analyse-Workshops mit den Verantwortlichen der Geschäftsbereiche und der Geschäftsführung sowie durch die Sichtung der zur Verfügung gestellten Dokumente und Abrechnungenwurdesehrschnelldeutlich,dasseineBewertung auf Detailebene nicht möglich ist. Abrechnungen erfolgten auf Basis der geleisteten Arbeitsstunden der Mitarbeiter:innen des DienstleistersundnichtaufTicketbasis.EineNachvollziehbarkeit der Arbeitsleistung für spezifische Tätigkeiten war somit un- möglich. Durch den Umfang der zu verantworteten Hard- und Software(4physischeServer,12virtuelleMaschinen,60Laptops, 1 Dokumentenmanagementsystem mit zwei Instanzen sowie der Microsoft-Office-Suite) sind die rechnerischen 300 Euro pro Mitarbeiter:in imBranchenvergleich viel zu hoch. DieGestaltung der Verträge und Zusatzrechnungen ließen zudem keinen hö- heren Detaillierungsgrad zu, der diese Einschätzung durch das Einbeziehen eventueller Sondereffekte gegebenenfalls relati- vieren könnte. Im Ergebnis entstandenMaßnahmen, die diesem Schwachpunkt entgegenwirken und das Unternehmen kurzfristig zu einem besseren Dienstleistermanagement befähigen. Durch die näher- rückende Frist zur Kündigung der aktuellen Verträge sollten un- bedingt Gespräche mit dem IT-Dienstleister geführt werden, um abwägen zu können, inwiefern die Verträge transparenter ge- staltet werden können oder ein Dienstleisterwechsel notwendig ist. Insgesamt müssen die Verträge modularer gestaltet werden, um verschiedene Kostenentwicklungen analysieren zu können. So ist das Unternehmen mittelfristig bestrebt, die Server in der Cloud zu virtualisieren. In der aktuellen Rechnungsstruktur ist für das Unternehmen jedoch nicht absehbar, welche finanziellen Auswirkungen dies hätte und ob dies daher eine wirtschaftlich sinnvolle Entscheidung darstellenwürde. Um kurzfristig das Management der IT-Dienstleister zu ver- bessern, wurden ebenfalls Maßnahmen erarbeitet: Die IT service provider obvious: Due to problems on the part of the service provider, employees were sometimes unable to work for several hours. In addition, the extra costs which had to be covered in addition to a flat-rate service contract of 15,000 euros per month, were rising continuously. For the 60 employees of the company, the monthly operating costs for 2020 were well over 18,000 euros – not including acquisition costs, licenses, projects and rent for laptops, for example. Together with FIR at RWTH Aachen University , an evaluation projectwasconductedtodeterminehowtheprice-performance ratio of the IT service provider should be rated. In the analysis workshops held with those responsible for the business units and the management, as well as by reviewing the documents and invoices provided, it very quickly became clear that an evaluation at the detailed level was not possible. Billing was based on the hours worked by the service provider’s employees and not on a ticket basis. This made it impossible to track the work performed for specific activities. The scope of the hardware and software for which the service provider was responsible (4 physical servers, 12 virtual machines, 60 laptops, 1 document management systemwith two instances as well as the Microsoft Office suite), the calculated 300 euros per employee was far too high compared to the industry average. Moreover, the design of the contracts and additional invoices did not allow for a higher level of detail that could possibly put this estimate into perspective by including any special circumstances. As a result, measures were taken to counteract this weakness and enable the company to improve its service provider management in the short term. With the deadline for terminating the current contracts approaching, discussions should definitely be held with the IT service provider in order to weigh up whether the contractcs can be made sufficiently transparent or a change of services providers becomes necessary. Overall, the contracts must be designed more modularly in order to be able to analyze various cost developments. For example, it is the company's objective to virtualize the servers in the cloud in the medium term. However, in the current billing structure, it is not possible for the company to foresee what financial impact this would have and whether this would therefore represent an economically reasonable decision. Measures have also been drawn up to improve the management of IT service providers in the short term: The invoice structure of the additional invoices must be converted into a comprehensible format with an approval process. It is to bemade traceable primarily by breaking down the working hours for individual tickets as well as showing whether a service has been performed as part of the service contract or as an an additional order. An internal approval