UdZ / Edition 03.21

FOCUS – BEST PRACTICES 54 / UdZ 03.21 Rechnungsstruktur der Zusatzrechnungen muss in ein nach- vollziehbares Format mit einem Freigabeprozess umgewan- delt werden. Nachvollziehbar soll es in erster Linie durch Aufschlüsselung der Arbeitszeiten für einzelne Tickets sowie die Zuordnung, ob es sich um eine Leistung im Service-Vertrag oder einen wirklichen Zusatzauftrag handelt, werden. Über einen in- ternen Freigabeprozess muss dann sichergestellt sein, dass nur solche Leistungen in einer Zusatzrechnung abgerechnet wer- den, die auch wirklich dort hineingehören. Erst auf dieser Basis kann dann ein systematisches IT-Kostencontrolling nach dem Vorbild von Bild 1 (Figure 1, S. 52) etabliert werden. Der Erfolg dieser Maßnahmen hängt zwar maßgeblich von der Mitarbeit der Dienstleister ab, gibt dem Unternehmen jedoch auch die Möglichkeit, im Falle einer Neuauswahl nur solche Dienstleister in Betracht zu ziehen, die bereit sind, zum Erfolg beizutragen. Weitere kurzfristige Maßnahmen umfassen die Steuerung des internen Störungsfallmanagements und den Aufbau eines Wissensmanagements, den Aufbau eines internen Vorschlags- und Demandwesens sowie die Etablierung eines systemati- sches Dienstleistercontrollings. Mit der Steuerung des internen Störungsfallmanagements soll die Transparenz über aktuelle IT-Vorfälle und geplante Maßnahmen gesteigert werden. Damit soll die Anzahl der Tickets durch Vermeidung von Mehrfachmeldungen und damit verbundenen administrativen Aufwand beim Unternehmen und den Dienstleistern vermieden werden. Über das interne Vorschlags- und Demandwesen können Anpassungswünsche und Anfragen an die IT-Dienstleister gesammelt und nachver- folgbar bewertet und umgesetzt werden. Ein systematisches Dienstleistercontrolling ermöglicht eine zügige Auswahl eines Dienstleisters durch eine transparente Bewertung der Fähig- und Fertigkeiten, Kosten und Vertragstreue der Dienstleister. brm · ke process must then ensure that only those services are billed in an additional invoice that really belong there. Only on this basis can systematic IT cost controlling be established along the lines of Figure 1 (p. 52) . Although the success of these measures depends to a large extent on the cooperation of the service providers, it also gives the company the opportunity, , in the event of a change of provider, to consider only those service providers who are prepared to contribute to success. Other short-term measuresinclude to better coordinate internal incident management, establish knowledge management processes, develop an internal suggestion and demand system, and establish systematic service provider controlling. The main objective of controlling internal incidenc management is to be inproved to increase transparency regarding current IT incidents and planned measures. This is intended to reduce the number of tickets by avoiding multiple reports and the associated administrative effort for the company and the service providers. The internal suggestion and demand system can be used to collect adaptation requirements and inquiries to the IT service providers and to evaluate and implement them in a traceable manner. Systematic service provider controlling enables rapid selection of a service provider through transparent evaluation of their capabilities and skills, costs, and contractual compliance. brm · ke Sebastian Kremer, M.Sc. Project Manager · FIR e. V. at RWTH Aachen University Phone: +49 241 47705-515 Email: Sebastian.Kreme r@fir.rwth-aachen.de Contact