UdZ / Edition 03.21

UdZ 03.21 / 67 Die Befragten fürchten, dass Konkurrenten davon profitie- ren und das langfristig erarbeitete Produktstandards von Wettbewerbern adaptiert werden. Gleichzeitig sehen über 40 Prozent der Kunden eine Gefahr in unübersichtlichen Vertragsstrukturen, die als Konsequenz der zunehmenden Komplexität der Geschäftsbeziehung gesehen werden. Im Forschungsprojekt ‚SubaSa‘ wurde deutlich, dass insbeson- dere KMU oftmals die Expertise fehlt, um die langfristigen Folgen der Verträge abschätzen zu können. Demnach stellen diese Verträge für die Anbieter je- doch zugleich eine Möglichkeit dar, die Unsicherheit des Subscription-Geschäfts für sie zu begrenzen. Da das Angebot eines SGMs die Anpassung der dahinterliegen- den Organisation und die Transformation der bestehen- den Prozesse erfordert, sollte der Anbieter sich früh- zeitig auf das Modell festlegen. Ein unüberlegter oder zögerlicher Wandel zum Subscription-Geschäftsmodell kann das parallel betriebene, transaktionale Geschäft ne- gativ beeinflussen, ohne organisations- und prozessseitig schon für das SGM gerüstet zu sein. Eng damit verknüpft betrachtet ein Drittel der entscheidenden Personen die Vorfinanzierung der in der Subscription bereitgestellten Maschinen als Herausforderung. Da hohe Einmalzahlungen nicht Bestandteil des SGMs sind, sondern langfristige, nied- rigere Einnahmen dominieren, bedarf es anderweitiger Finanzierung dieser initialen Ausgaben, sofern die Anlagen im Subscription-Modell inkludiert sind. Risikotransfer als Kern jedes Subscription-Modells Ausgehend von den erarbeiteten und von den Ent-- scheiderinnen und Entscheidern bewerteten Heraus- forderungen wird deutlich, dass im Mittelpunkt von Subscription-Geschäftsmodellen eine andere Verteilung der unternehmerischen Risiken steht, als man es aus dem transaktionalen Geschäft kennt. Der Anbieter übernimmt im Rahmen des SGMs auch Verantwortung für kundenseiti- ge Betriebsrisiken. Dies fängt schon mit dem Risiko aus der Investition in eine neue Anlage an. Dieses Risiko trägt im transaktionalen Geschäft der Kunde, während der Anbieter beim Subscription-Modell der Besitzer der Maschine bleibt. Insbesondere KMU profitieren von der Übernahme der Finanzierung, da jene dann über mehr finanzielle Mittel für das Kerngeschäft verfügen. Solche statischen, langen Laufzeiten erhöhen jedoch das Investitionsrisiko, da die Zahlungen auch in finanziell schwachen Zeiten zu entrichten sind. Gerade für KMU eröffnen SGM somit die Möglichkeit, von technologischen Neuerungen zu profitieren, indem das Risiko der initialen Finanzierung der Anlage auf den An- bieter übergeht. see a danger in unclear contract structures, which are seen as a consequence of the increasing complexity of the business relationship. In the ‘SubaSa’ research project, it became clear that SMEs in particular often lack the expertise to assess the long-term consequences of contracts. Accordingly, however, these contracts also represent an opportunity for providers to limit the uncertainty of the subscription business for them. Since offering an SGM requires adapting the organization behind it and transforming existing processes, the provider should commit to a model early on. An ill-considered or hesitant change to the subscription business model can negatively impact the transactional business operated in parallel without already being prepared for SGM in terms of organization and processes. Closely linked to this, one third of the key people consider the pre-financing of the machines provided in the subscription to be a challenge. Since high one-time payments are not part of SGM, but rather long- term, lower revenues dominate, other financing of these initial expenses is required if the equipment is included in the subscription model. RiskTransfer as the Core of Every Subscription Model Based on the challenges identified and assessed by the decision-makers, it is clear that at the heart of subscription business models there is a different distribution of entrepreneurial risks than is familiar from transactional business. Within the framework of SGM, the provider also assumes responsibility for customer-side operational risks. This starts with the risk arising from the investment in a new system. In transactional business, this risk is borne by the customer, whereas in the subscription model, the provider remains the owner of the machine. SMEs in particular benefit from taking over the financing, as they then have more financial resources for their core business. However, such static, long terms increase the investment risk, as payments must also be made in financially weak times. For SMEs in particular, SGMs open up the possibility of benefiting from technological innovations by transferring the risk of the initial financing of the plant to the supplier. In addition to the acquisition, the availability of the machines also represents an uncertainty for the operators: Downtime reduces output and jeopardizes a company ’ s ability to deliver and its profits. If the supplier assumes the availability risk in the SGM, he provides the maintenance and can thus guarantee a defined failure-free time of the plant. Maintenance is provided in the form of reactive maintenance to prevent downtime, through regular maintenance to wear monitoring and real- time data analysis.