UdZForschung 1/2020

51 UdZForschung – Unternehmen der Zukunft 1/2020 Leitthema: Globalisierung & Integration – FIR-Forschungsprojekte Trotz der noch recht kurzen Projektlaufzeit kristallisieren sich bereits erste interessante Erkenntnisse aus den bisherigenAktivitäten heraus. Dies betrifft neben den Folgen von Digitalisierung für Führung auch schon kon- krete Führungskompetenzen im digitalen Wandel. Hinsichtlich der Auswirkungen von Digitalisierung auf Führung wird erkennbar, dass die Digitalisierung das Potenzial besitzt, Kommunikation zu ver- einfachen und zu beschleunigen. Verän- derte Kommunikationsformen erfordern wiederum veränderte Strukturen und Kulturen. So können etwa Hierarchien an Bedeutung verlieren und sich Macht- verhältnisse, etwa Direktionsrechte, die Belohnungs-undBestrafungsmachtoderdie Informationsmacht, verschieben 4 . Zudem verändert sich das Wissen immer schneller, wird immer kleinteiliger und spezieller. Die Beschäftigten können dadurch zu Experten mitexklusivemWissenwerden,dasnurnoch schwer kontrollierbar ist 5 . Führungskräfte besitzen daher möglicherweise nicht mehr soeinstarkesMonopol indenUnternehmen wie vor der Digitalisierung. Dennoch sind die Folgen der Digitalisierung für Führung nicht so einfach abzuschätzen. Weber et al. 6 unterscheiden in diesem Zusammenhang mit ‚Digitalisierung ersetzt Führung‘, ‚Digitalisierung führt zu mehr Selbststeuerung‘, ‚Digitalisierung ergänzt Führung‘ und ‚Digitalisierung erfordert mehr Führung‘ konkret vier unterschied- liche Szenarien. In den MTO-Workshops in den Partnerunternehmen ( BEUMER Group GmbH & Co. KG, BELFOR De-HaDe GmbH, DMG Mori Spare Parts GmbH, WBS Training AG ) wurde deutlich, dass es bei konkreten Digitalisierungsprojekten vom Projektlebenszyklus und der Komplexität eines konkreten Digitalisierungsprojekts abhängig zu sein scheint, welche Folgen für Führung eintreten. So ist insbesonde- re in der Implementierungsphase eines Projekts zunächst mehr Führung wahr- scheinlich. Verantwortlich hierfür können gerade zu Beginn eines Projekts Fragen der Akzeptanz sein; ferner ändern sich Abläufe und Prozesse, die Führungsanstrengungen erfordern. Akzeptanz ist dabei grundsätz- lich als ein Prozess zu verstehen, der vom Erstkontakt an mit der neuen Technologie beginnt und bis in die Anwendungsphase hineinreicht. Als Voraussetzung von Akzep- tanz wird neben einer positiven Einstellung (Einstellungsakzeptanz) oft auch die tatsächliche Nutzung der Technologie (Verhaltensakzeptanz) gesehen 7 . Führungsanstrengungen sind insbesondere bei komplexeren Digitalisierungsprojekten (z. B. intelligente Algorithmen für selbst- steuernde Systeme, Remote-Support- Tools) im Vergleich zu weniger komple- xen Projekten (z. B. die Einführung eines Zeiterfassungstools, die Nutzung von Kollaborationstools, die Einführung von Plattformen zur Dokumentenverwaltung) zu erwarten. Im weiteren Verlauf von Digitalisierungsprojekten besteht aber die Chance für mehr Selbststeuerung der Mitarbeiter und eine Entlastung der Führungskräfte. Eine komplette Er- setzung von Führungskräften wird da- gegen aktuell kaum gesehen, vielmehr werden einige Bereiche und Aktivitäten von Führungskräften wegfallen, andere bleiben dagegenerhalten,möglicherweisekommen neue Aktivitäten, Rollen und Funktionen hinzu. Um welche Führungsaufgaben es sichdabei konkret handelt, kannvonProjekt zu Projekt, von Unternehmensbereich zu Unternehmensbereich (z. B. Shopfloor, Personalabteilung) und von Branche zu Bild 1: Überblick über das Vorgehen im ‚eLLa4.0‘-Verbundprojekt (eigene Darstellung) 4 s. Weibler 2016, S. 558 ff. 5 s. Volkmann 2019 6 s. Weber et al. 2018, S. 8 7 s. Simon 2001, S. 87