UdZPraxis 1-2017

46 UdZ Praxis „Früher waren wir irgendwie schneller und dynamischer! Dieses Kon- zerndenken lähmt uns. Als wir noch ein paar hundert Mitarbeiter waren, stand der Kunde noch im Mittelpunkt unseres Denkens und Handelns. Heute, mit über 10 000 Mitarbeitern, beschäftigen wir uns mehr mit uns selbst, unendlichen Meetings und dem Ausfüllen irgend- welcher Anträge, statt Lösungen für unseren Kunden zu entwickeln!“ Diese Sätze sind ein Auszug aus einem Gespräch, das ich kürzlich mit einem sichtlich frustrier- ten Serviceleiter geführt habe. Sein resignierter Blick und seine betrübten Worte haben mich damals auch noch auf der Heimfahrt und einige Tage nach dem Gespräch beschäftigt. Man könnte seine Äußerungen jetzt einfach abtun und als Meinung eines „der ewig Gestrigen“ ver- buchen, der gerne in Erinnerungen schwelgt. Doch bei genauerem Betrachten steckt in dieser Frustration der Wunsch nach der Antwort auf eine essenzielle Fragestellung der Zukunft für heutige Serviceorganisationen: Wie kann man wachsen, ohne dabei langsam und träge zu werden? Daraus entstand meine Suche nach Ansätzen, um das Beste aus beiden Welten miteinander zu verbinden: die Schnelligkeit und Flexibilität eines Start-ups oder Mittelständlers mit der finan- ziellen Schlagkraft eines Konzerns. Meine Antwort darauf lautet: Agilität! Wirft man einen Blick in den Duden, dann wird dort Agilität als Gewandtheit, Vitalität oder Wendigkeit definiert. Ich verbinde mit diesen Definitionen zwei wesentliche Charakteristika: Schnelligkeit und Flexibilität. Übertragen auf Serviceorganisationen bedeutet dies, sowohl strukturelle als auch kulturelle Bausteine zu betrachten, um am Ende ein Ziel zu erreichen: Kundenorientierung . Ein Kundengespräch als Anstoß Agilität? Was ist das? Ist das nicht einfach nur Chaos? Flexibilität Schnelligkeit Kunden- orientierung Struktur Kultur Strukturen als „Leitplanken“ statt Bürokratismus Kleine schlagkräftige Teams statt großer Abteilungen Kurze strukturierte Kommunikationszyklen statt langer Meetings Einfache und kurze Entscheidungswege statt vieler undurchsichtiger Entscheidungsebenen Wissensteilung und effektive -logistik statt zentralem Expertentum wenige, aber hochqualifizierte und motivierte Mitarbeiter statt einer trägen „Masse“ Führungskräfte als Katalysator statt fachlicher Experten Informations- und Problemtransparenz statt Fehlersanktionierung | Gastbeitrag