UdZPraxis 1-2017

47 UdZ Praxis Die Balance zwischen Struktur und Kultur ist essenziell für jede Organisation – nicht nur bei der Betrachtung von Agilität. Denn ohne Kultur drohen Strukturen zum Bürokratismus und Unternehmen zu rein rational-technokratischen Gebilden, frei von jeglichem Spielraum, zu werden. Aber im Gegenzug besteht das Risiko, dass ein Unternehmen bei der Überbetonung kultureller Aspekte und der Vernachlässigung von Rahmenbedingungen und Regeln im Chaos versinkt. Kundenorientierung als oberste Maxime einer agilen Serviceorganisation ist dabei nicht so zu verstehen, dass eine Serviceorganisation all das unreflektiert realisiert, was sich ein Kunde wünscht. Das wäre ökonomisch betrachtet unsinnig und nicht zukunftsfähig. Vielmehr ist mit Kundenorientierung gemeint, dass jede Tätigkeit jeden Tag aufs Neue einer Prüfung stand- halten muss: Stiftet die erbrachte Leistung einen Mehrwert für den Kunden? Wenn nicht – so radikal dies klingt – stellt diese Leistung Verschwendung dar und ist zu eliminieren. Wenn Sie beginnen, Ihre Prozesse, Meetings, Reportingzyklen und Kennzahlen einmal auf diesen Prüf- stand zu stellen, werden Sie erstaunt sein, wie wenige davon diese Probe wirklich bestehen. Strukturen als „Leitplanken“ statt Bürokratismus Prozesse einer agilen Serviceorganisation sind als Orientierung zu ver- stehen und geben den Mitarbeitern ausreichend Spielraum für eigene Ideen und Eigenverantwortung. Dabei gilt es nicht, im kleinsten Detail jeden Prozess zu definieren. Dies nimmt Ihren Mitarbeitern Flexibili- tät, die Möglichkeit, auf Besonderheiten zu reagieren und entmündigt sie in vielen Belangen auch. Konzentrieren Sie sich beim Prozessdesign und dem Entwerfen von Strukturen vielmehr auf die Gestaltung von Schnittstellen und die Zusammenarbeit. Hier liegt meist das größte Potenzial verborgen, mehr als in einem einzelnen Prozessschritt. Strukturelle Kompo- nenten einer agilen Serviceorganisation Gastbeitrag |