UdZPraxis 1-2017

49 UdZ Praxis Meine Empfehlung für den Aufbau einer agilen Organisation ist daher: kurze, regelmäßige Kom- munikationszyklen zu einem Thema (Projekt oder Aufgabenstellung aus dem operativen Betrieb) – im Idealfall täglich oder alle zwei Tage. Die Dauer des Termins sollte dabei 30 Minuten nicht übersteigen. Der Ablauf, die Teilnehmer und idealerweise der Besprechungsort sollten immer iden- tisch sein. Dies verleiht den Meetings einen verlässlichen Rahmen und unterstützt das menschliche Bedürfnis nach Gewohnheit und Routine. Sie werden erstaunt sein, welche Produktivität und Ent- scheidungsgeschwindigkeit Sie nach wenigen Wochen des „Einspielens“ erreichen werden. Einfache und kurze Entscheidungswege statt vieler und undurchsichtiger Entscheidungswege Wirft man einen Blick in heutige Serviceorganisationen, dann finden sich dort häufig zwei Stolpersteine, welche die Entscheidungsgeschwindigkeit enorm verringern. Stolperstein #1 ist das Phänomen des Zentralismus. Dabei werden Kompetenzen, z. B. auf der Ebene eines Geschäftsführers oder Serviceleiters, so stark gebündelt, dass ein Entscheidungseng- pass – aus dem Englischen be- kannt als Bottleneck – entsteht. Dieser Entscheidungsmecha- nismus ist in der Regel in auto- ritär geführten Organisationen vorzufinden. Stolperstein #2 ist ein Beispiel, das häufig in Konzernen anzutreffen ist: die Matrix. Dabei werden Kom- petenzen – ungewollt – auf möglichst viele Köpfe verteilt. Am Ende ist dann jeder irgend- wie mitverantwortlich, keiner kann aber allein entscheiden – und schon gar nicht dafür verantwortlich sein, wenn et- was schiefgeht. Wenn in einer Matrix dann auch noch kon- kurrierende Ziele ins Spiel kommen, ist die Organisation vollends gelähmt. Die Lösung besteht also darin, basierend auf dem oben skiz- zierten Ansatz der kleinen und schlagkräftigen Teams, mög- lichst viel Kompetenz auf die unterste Ebene Ihrer Mitarbeiter zu geben. Denn dort befindet sich meist der größte Bedarf hinsichtlich Entscheidungen bzw. an Entscheidungsgeschwindig- keit. Achten Sie des Weiteren in Serviceorganisationen darauf, dass sich nicht mehr als zwei Ebenen zwischen der operativen Ebene und dem Serviceleiter einschleichen. Nur so können auch größere Entscheidungsbedarfe schnell „nach oben“ adressiert werden, wenn dieser Be- darf wirklich bestehen sollte. Gastbeitrag |