UdZPraxis 1-2017

51 UdZ Praxis die Leidenschaft haben und für ein Thema wirklich brennen, als das Doppelte an Mitarbeitern, die ohne Lächeln an die Arbeit gehen und am Ende des Monats „Schmerzensgeld“ in Form ihres Gehalts bekommen“, sollte die Leitlinie für Serviceorganisationen sein. Führungskraft als Katalysator statt fachlicher Experte In agilen Serviceorganisationen bedarf es eines neuen Führungsverständnisses. Vorbei sind die Zeiten, in denen die Führungskraft der beste Experte war und vor dem eigenen Team mit Fach- wissen glänzen konnte oder dies sogar musste, um akzeptiert zu werden. Führungskräfte in agilen Serviceorganisationen haben drei wesentliche Aufgaben: 1. Die Entwicklung und Förderung ihrer Mitarbeiter 2. Das Sicherstellen optimaler Arbeits- und Rahmenbedingungen für ihre Mitarbeiter 3. Das schnelle Treffen von Entscheidungen, wenn diese nicht im Team getroffen werden können Die Abkehr vom Führungsexperten zur Führungskraft als Coach, Befähiger und Katalysator ist ein zentraler Aspekt der kulturellen Erfolgsbausteine einer agilen Serviceorganisation. Informations- und Problemtransparenz statt Fehlersanktionierung „Wie vertusche ich jetzt den Fehler, damit der Chef nicht drauf kommt, dass ich schuld bin?“ Vielleicht haben Sie sich auch schon mal diese Frage gestellt. Es ist immer wieder erstaunlich, wie viel Zeit Mitarbeiter in Unternehmen darauf verwenden (müssen), um die eigene Weste sauber zu halten. Sicherlich ist dieses Phänomen zum einen auch bedingt durch den eigenen Perfektionismus mancher Mitarbeiter, die sich eigene Fehler aus Prinzip nicht eingestehen kön- nen. Zum anderen wird dieses Verhalten jedoch stark geprägt durch das Führungsverhalten vieler Manager, die mit einer Null-Fehler-Mentalität Teams (versuchen zu) führen. Ich bin bei diesem Punkt ein Verfechter des Zitats von Samuel Beckett: „Ever tried. Ever failed. No matter. Try again. Fail again. Fail better.“ Sicherlich ist es problematisch, wenn Mitarbeiter immer wieder die gleichen Fehler begehen. Jedoch überhaupt keine Fehler zuzulassen und eine Angstkultur zu etablieren, kann nicht die Lösung sein. Vielmehr bedarf es einer Kultur, in der Fehler, Probleme und Risiken umgehend transparent gemacht werden, um daraus lernen und diese angehen zu können. Die Methode des Visual Managements, entsprungen aus dem Lean Management, bietet hier spannende Ansätze und Hilfsmittel.