UdZPraxis 1-2019

10 UdZ Praxis hohen Betriebs- bzw. Energiekosten von Kompressoren von hoher Relevanz. Erfolgreiche Beispiele aus dem Consumer-Bereich, dem Softwarebereich oder aus dem Maschinen- und Anlagen- bau zeigen, wie es funktioniert: Nahezu jeder Aspekt eines Unternehmens muss für das Angebot von Subscription- Geschäftsmodellen hinterfragt werden. Die Veränderung ist dabei weitaus größer als die reine Anpassung des Erlösmo- dells. Das erfolgreiche Angebot von Subscription-Modellen gelingt langfristig nur durch eine echte Transformation der bestehenden Geschäftsmodelle; mithin ein Grund, warum etablierten Anbietern die Umstellung besonders schwerfällt. Voraussetzungen für Subscription-Geschäftsmodelle Zunächst setzen Subscription-Geschäftsmodelle die da- tenmäßige Erfassung des Kundenverhaltens voraus. Hierzu ist ein vernetztes physisches Produkt sowie eine entsprechende technische Infrastruktur zur Integration verschiedener Datenquellen unabdingbar. Das Internet of Production bildet hierfür die Grundlage und vernetzt Daten- quellen auch über Funktionsbereiche in Unternehmen hin- weg mit dem Ziel, einen digitalen Schatten zu erzeugen. Neben den technischen Herausforderungen muss vor allem eine organisatorische Transformation vollzogen werden. Un- ternehmen, die Subscription-Geschäftsmodelle anbieten, müs- sen in der Lage sein, das Wissen über das Kundenverhalten permanent in eine Innovation ihrer Leistung zu überführen. Im Gegensatz zum heutigen Denken in Produktgenerationen und abgeschlossenen Entwicklungsprojekten befinden sich Subscription-Unternehmen in einem permanenten Zustand der Leistungsverbesserung. Diese können durch einen hohen digitalen Anteil an der Wertschöpfung direkt beim Kunden deutlich schneller wieder in Releases beim Kunden überführt werden. Diese Vorgehensweise, die im Software-Bereich mittlerweile üblich ist, nämlich den Leistungsumfang nach der Markteinführung umfangreich anzupassen oder zu er- weitern, wird heute im Maschinen- und Anlagenbau vielfach noch sehr skeptisch betrachtet. Neben dem Innovations- prozess sind jedoch auch weitere Unternehmensbereiche, wiebeispielsweise der Vertrieboder dasMarketing, betroffen. Alle diese Bereiche sind heute an der produkt- und serviceori- entierten Denkweise ausgerichtet und müssen entsprechend an ein Subscription-Geschäftsmodell angepasst werden. ju · fk Bild 2: Eigenschaften und Verbreitung von Subscription-Geschäftsmodellen Der Nachdruck dieses Textes erfolgt mit freundlicher Genehmigung der Autoren. Er erschien zuerst im VDI-Technikmagazin tec4u (162 Jg., Jahresausgabe 2019, S. 66f.).