UdZPraxis 1-2019

15 UdZ Praxis auch den anfangs erwähnten Beispielen im B2C-Bereich und Spotify eigen sind. Ein prominentes Beispiel ist hier die Heidelberger Druckmaschinen AG . Heidelberger bemüht sich nicht mehr, den klassischen Produktverkauf einer Druckmaschine zu verfolgen, sondern bietet ersten Kunden den Zweck der Druck- maschine als Serviceleistung an, d. h. das ge- druckte Blatt. Der Kunde zahlt eine monatliche Gebühr, deren Höhe sich nach der gedruck- ten Menge richtet (plus einer Fixgebühr) und bekommt im Gegenzug eine Druckmaschine inklusive aller Serviceleistungen, Wartungen und optimierten Einstellungen, die regelmäßig kontrolliert werden. Der Kunde muss lediglich das Papier selbst einkaufen, alles Weitere ist in der Subscription-Gebühr enthalten. Weitere Beispiele lassen sich auch in anderen Branchen finden. Klassische und seit Jahren bekannte Vorreiter verkaufen „Löcher statt Bohrer“ ( Hilti AG ) oder „Power by the Hour“ (Flugzeugtriebwerke, Rolls-Royce ). Schnell ent- steht beim Wort „Subscription“ der Eindruck, dass es sich um eine Art Leasing handelt, bei der es schließlich auch um regelmäßige Zah- lungen geht. Wenn man aber genau hinschaut, erkennt man schnell, dass Subscription darauf abzielt, den Zweck zu verkaufen und zwar mit allen Serviceleistungen, die zur Erfüllung des Zwecks notwendig sind. Zusätzlich wird das Produkt, anders als beim Leasing, durch kon- tinuierlich aufgenommene Nutzerdaten genau nach den Kundenbedürfnissen weiterentwi- ckelt. Dies intensiviert die Beziehung zwischen Anbieter und Kunde. Was kennzeichnet ein Subscription-Modell? Aus finanzwirtschaftlicher Sicht handelt es sich bei Subscription lediglich um die Art der Abrechnung mit dem Kunden. Der Kunde bezieht die Leis- tung nicht mehr einmalig, wie bei einem Verkaufsgeschäft, sondern in re- gelmäßigen Intervallen. Er muss also nicht mehr eine große Einmalzahlung leisten, was einen großen Vorteil für viele Kunden bedeuten kann. Die Er- bringung der Leistung erfolgt dabei so lange, wie der Kunde den Bezug der Leistung nicht kündigt. Die Zahlungen erfolgen regelmäßig und ermögli- chen eine Planbarkeit des Umsatzes für den Anbieter. Da nun die Möglichkeit der Kündigung durch Kunden besteht (sei es auch mit Kündigungsfristen), steht der Anbieter unter einemgewissen Leistungsdruck. Er muss nun das, was er verspricht, tatsächlich erfüllen, wodurch ein Subscrip- tion-Angebot insbesondere auch für den Kunden äußerst attraktiv ist. Norma- lerweise gibt es mit dem Kauf eines Produkts eine Gewährleistung und ggf. weitere Garantien, die aber alle ab einem bestimmten Zeitpunkt auslaufen, sodass der Kunde mit dem Produkt alleine dasteht. Manche Produktanbieter warten geradezu auf diesen Zeitpunkt und wollen beispielsweise durch ge- plante Obsoleszenz den Kunden zu einemWiederholungskauf animieren. Bei Subscription sieht das Ganze jedoch anders aus. Hier verfolgt der Anbieter das gleiche Ziel wie der Kunde, denn auch er möchte, dass sein Produkt so optimal wie möglich seine Wirkung entfaltet – und das auf Dauer. Für den Anbieter liegt also die Herausforderung in der Erfüllung der für den Kunden optimalen Performance des angebotenen Produkts inklusive aller Leistungen. Um dieser Herausforderung zu begegnen, muss der Anbieter seinen Kunden genau kennen. Er muss wissen, wie der Kunde seine Arbeit vollzieht, welche Leistung er wann benötigt, wie oft und in welcher Dauer er das Produkt nutzt und so weiter. Durch den digitalen Schatten steht nun heutzutage ein großer Vorrat an Nutzerdaten zur Verfügung, die ebendies durch kluge Analyse ermöglichen. Wie schon im B2C-Bereich erkennbar, spielen auch hier Netzwerkeffekte eine zunehmend wichtige Rolle. Denn Anbieter erhalten von diversen Kunden Datenmengen, die als Analyseinput dienen, wodurch der Anbieter ein immer ausgeprägteres Wissen über sein Produkt im Praxiseinsatz erhält. Dieses Wissen kommt durch eine immer stärker perfektionierte Zweckerfüllung dem Kunden zugute. Der Anbieter wird so für den Kunden unersetzlich. Der Anbieter, der über ein Subscription-Modell nachdenkt, wird zunächst auf praktische Fragestellungen stoßen. Er könnte sich beispielsweise fragen, wie er vermeiden kann, dass er eine große Maschine oder ganze Anlage an den Kunden mit einem Subscription-Vertrag ausliefert und dieser im nächs- ten Augenblick kündigt, weil er eine andere Alternative wählt oder der Kun- de die Maschine falsch bedient hat. Oder er fragt sich, was passiert, wenn er als Bemessungsgrundlage den Output der Maschine bepreist und sich die Auftragslage des Kunden plötzlich drastisch zum Schlechten verändert. Die Aufsetzung eines Subscription-Modells erfordert also eine feine Kalibrierung zwischen der Risikoaufteilung zwischen Kunden und Anbieter, der Wahl des Leistungsumfangs und dem Preis. Bild 2: Magisches Dreieck des Subscription-Geschäftsmodells (eigene Darstellung) Risiko Preis Leistung