UdZPraxis 1-2019

20 UdZ Praxis Es sind Investitionen zu tätigen und organisatorische Verän- derungen vorzunehmen – die Kosten steigen also zunächst einmal an. Wer bisher ein Produkt verkauft hat und es plötz- lich nur noch per Subskriptionsmodell vertreibt, erfährt eine drastische Veränderung der Umsatzstruktur und -entwick- lung. In ihrem Ratgeber Technology-as-a-Service Playbook: How to Grow a Profitable Subscription Business schlagen die Subscription-Experten Thomas Lah und J. B. Wood zwei Alternativen für diesen Fall vor: das Produkt eine Zeit lang über beide Wege zu vertreiben (Verkauf und Subskription) oder die schnelle Umstellung auf das verbrauchsabhängige Bezahlmodell, unter Inkaufnahme kurzfristiger Kostenstei- gerungen und Umsatzrückgänge. Im zweiten Fall steigen zunächst die Kosten an und der Umsatz sinkt, da Investiti- onen fällig sind und sich die Subskriptionserlöse erst lang- sam aufbauen. Nach einiger Zeit kehrt sich dieser Prozess um: Die Kosten fallen und die Umsätze steigen. Am Ende der Transformation wachsen die Umsätze stetig und schnel- ler als zuvor an. Unternehmen, die diesen Weg erfolgreich gegangen sind (beispielsweise Adobe ), bestätigen diesen Verlauf. Der Erfolg ist jedoch nur dann nachhaltig, wenn die Leistung stimmt und sich die Kunden nicht durch versteckte Zusatzkosten oder gar nicht benötigte Leistungselemente über den Tisch gezogen fühlen. >Vertrieb aus der Kundenperspektive Generell verlangt das Subscriptionmodell die Bereitschaft zu hoher Flexibilität und Einfühlung in den Kunden. Was ist bei- spielsweise, wenn der Kunde nicht zu einer festen Frequenz (monatlich, vierteljährlich, jährlich …) verpflichtet werden will? Besteht eine Möglichkeit, das Angebot noch bedarfsge- rechter zu strukturieren? Wie sehr würde dies die Lieferkette verkomplizieren? Mit dem Einstieg in das Subscriptionkonzept verändert sich auch die Wettbewerbssituation. Wachsende Ansprüche der Kunden hinsichtlich Bequemlichkeit und Zugänglichkeit der Angebote erfordern ständige Anpassungen der Optionen und Zahlungsvarianten. Die Gefahr besteht hier, durch Ausru- hen auf Anfangserfolgen vom Wettbewerb schnell ausmanö- vriert zu werden. Ein wacher Blick auf Kunden und Markt ist erfolgsentscheidend. Wie es derzeit aussieht, entwickelt sich die Subscription Economy zu einem weltweiten Erfolgsmodell. Die Zuwachs- raten in diesem Markt liegen bei über 100 Prozent im Jahr. Lag der Umsatz 2011 noch bei 57 Millionen Dollar, hat er die 5-Milliarden-Dollar-Grenze inzwischen weit überschritten. Dabei scheint es (gute Ideen vorausgesetzt) hinsichtlich der Anwendung des Konzepts kaum Grenzen zu geben. Keine Branche ist prinzipiell ausgenommen. Tien Tzuo, Gründer und Geschäftsführer des Software-Dienstleisters Zuora und führender Experte zum Thema Subscription, äußert sich schnörkellos: „Wenn Sie Ihr Geschäftsmodell jetzt nicht um- stellen, ist es gut möglich, dass Sie schon in wenigen Jahren kein Geschäft mehr haben, das Sie umstellen könnten.“ In allen Branchen werden seiner Ansicht nach schon in kurzer Zeit Abonnementmodelle eine führende Rolle spielen. Er schildert, wie er mit Kollegen auszuloten versuchte, welche Branchen sich nicht für Subscription eignen. Als ein Kollege die Zementindustrie ins Gespräch brachte, entwickelte das Wenn Sie Ihr Geschäftsmodell jetzt nicht umstellen, ist es gut möglich, dass Sie schon in wenigen Jahren kein Geschäft mehr haben, das Sie umstellen könnten.<< >> Tien Tzuo