UdZPraxis 2-2017

56 UdZ Praxis Nachdem ein produzierendes Unternehmen die enormen Potenziale der Digitalisierung für sich er- kannt hat, um Konzepte, wie etwa „Pay per use“ oder „Pay per Value“ als Ausprägungen des Lösungsgeschäfts schrittweise umzusetzen, muss das Unternehmen zunächst den Status quo der eigenen Unternehmung in Bezug auf das Lösungsgeschäft erfassen. Für diesen Zweck wurde ein Bewertungswerkzeug entwickelt, ein Assessment-Tool, das den Unternehmen hilft, die generelle Transformationsbereitschaft in vier Dimensionen und neunzehn Kategorien zu prü- fen und erste Handlungsfelder für das Manage- ment aufzuzeigen. Der Reifegrad wird mithilfe dieses Tools ermittelt, das auf Basis von Fragen in den einzelnen Kategorien die Ausprägungen der relevanten Dimensionen beschreibt. Auf die- se Weise kann beispielsweise erfasst werden, ob ein Unternehmen über eine klare Vision in Bezug auf das Lösungsgeschäft verfügt und ob sowohl Fach- als auch Führungskräfte bereit für den Wandel sind. Dabei ist anzumerken, dass das Tool während der gesamten Laufzeit der Trans- formation genutzt werden kann, um den Fort- schritt des Erfolgs der Transformation zu mes- sen (siehe Bild 1, Seite 53). Aufgrund des fehlenden Mit- arbeiterbezugs können die Un- ternehmen aus dieser Bewer- tung noch kei- ne konkreten Ma ß n a hme n für die Mitarbeiter ableiten. Um dem abzuhel- fen, wurden mithilfe einer Mitarbeiterumfrage individuelle Handlungsbedarfe in den Dimen- sionen Wissen , Commitment und Fähigkeiten identifiziert. Ziel einer derartigen Befragung ist es, möglichst viele Mitarbeiter aus den verschie- denen Funktionseinheiten des Unternehmens (Vertrieb, Produktion, Management) zu inter- viewen, um ein möglichst ganzheitliches Bild über den Status quo zu erhalten, um geeignete Maßnahmen ableiten zu können. Dafür wurde ein Katalog aus Maßnahmen in den beschriebe- nen Dimensionen (Wissen, Commitment, Fähig- keiten) entwickelt (siehe Bild 2, Seite 54f.). Der Katalog dient den Verantwortlichen als Basis, um einen Maßnahmen-Mix zusammenzustellen, der zum einen die fehlenden Kompetenzen der Mitarbeiter adressiert und zum anderen für jede Zielgruppe individuell angepasst werden kann. Vor der Auswahl muss jedoch jede Maßnahme individuell bewertet werden, denn es gilt zu be- achten, dass nicht jede Maßnahme für jede Ziel- gruppe und für jedes Unternehmen geeignet ist. Aus der Kombination von Fragebogen und Maßnahmen kann das Unternehmen ein Spek- trum an Maßnahmen auswählen, das dazu bei- trägt, die eigenen Mitarbeiter in den Dimensi- onen Wissen, Commitment und Fähigkeiten zu stärken, um dem Ziel, ein Lösungsanbieter zu werden, einen entscheidenden Schritt näherzu- kommen. So kann es beispielweise sinnvoll sein, eine Themenwelt aufzubauen, die es Mitarbei- tern aus der Produktion ermöglicht, zu erleben, inwiefern sich das Lösungsgeschäft auf die Qua- lität der Produkte auswirkt. DieseMaßnahme ist jedoch für einen Mitarbeiter aus dem Vertrieb naturgemäß nur bedingt geeignet. Durch das beschriebene Vorgehen kann das Unternehmen die effektivsten Methoden für die entsprechen- den Zielgruppen erarbeiten und sukzessive im- plementieren. Ob die Maßnahmen jedoch auch effizient im Unternehmen eingeführt werden können, bleibt bis zu diesem Schritt offen. Initiales Meta- Assessment der Gesamt- unterneh- mung Der Mitar- beiter als zentraler Treiber des Change- Prozesses