UdZPraxis 2/2019

9 UdZ Praxis Die Digitalisierung hat zu einer Geschwindigkeit aufgerufen, die den Unternehmen massives Umden- ken abverlangt – und das auf allen Ebenen. Für Unternehmen stehen damit die Schlüsselkompetenzen „Agilität“ und „Anpassungsfähigkeit“ aufgrund der immer kürzeren Entwicklungszyklen von Technolo- gien immer stärker im Vordergrund. Der Begriff „Digitalisierung“ lässt insbesondere Veränderungen auf technischer Ebene vermuten, jedoch liegt der Schlüssel zum Erfolg dieser Entwicklung bei den Mitar- beitern. Die Stimmen, die nach der Zukunft der Arbeit fragen, sind mit der New-Work-Bewegung in den 70er Jahren laut geworden; mit den Bedürfnissen und der Einstellung der neuen Generation Y hat das Thema nun so richtig Fahrt aufgenommen. Unternehmen können heute nicht mehr ignorieren, dass im hartenWettbewerb das Alleinstellungsmerkmal der Mensch ist. Die Ersten des 21. Jahrhunderts haben sich nun der Bewegung angeschlossen und mit diversen Maßnahmen begonnen, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen. Doch die Frage nach der Zukunft der Arbeit geht jedes Unternehmen etwas an und jedes Unternehmen wird sich seiner Beantwortung früher oder später stellen (müssen). „New Work“ ist gerade in aller Munde und wird in vielen Medien und auf zahlreichen Konferenzen diskutiert. Die „Wiedergeburt“ dieses Themas ist auf die neue technologi- sche Entwicklung und die digitale Transformation unserer Gesellschaft zurückzuführen. Technologische Trends wie beispielsweise Künstliche Intelligenz haben schon heute ei- nen großen und drastisch verändernden Einfluss auf die Arbeit. Entscheidend bei der er- folgreichen Etablierung des Arbeitens 4.0 wird sein, wie es gelingt, die digitale Transfor- mation Hand in Hand mit New-Work-Themen zu entwickeln und umzusetzen. Wie sehen also die Arbeitsplätze und Arbeitsorganisationen der Zukunft aus? Es wird prognostiziert, dass zukünftige Arbeitsweisen und Arbeitsplätze durch ein hohes Maß an Virtualisierung von Arbeitsmitteln, Vernetzung von Personen und der Flexibilisierung von Arbeitsort und Arbeitszeit gekennzeichnet sind. Es wird sich entsprechend nicht nur das Wann und Wo der Arbeit, sondern auch die Art und Weise, wie mit Kollegen und Kunden zusammenge- arbeitet wird, grundlegend ändern. Zudem steht New Work auch für die veränderten Er- wartungen der Mitarbeiter in Bezug auf Beteiligung, Autonomie und Sinnstiftung durch die Arbeit. Experten zufolge wird in den nächsten Jahren das Anwerben und Halten der Top-Arbeitnehmertalente der wichtigste Wettbewerbsvorteil für Unternehmen sein. In dieser Konsequenz verändern sich Anforderungen an Führungskräfte deutlich – weg von Hierarchien und klassischer Top-down-Führung hin zu einem coachenden und unterstüt- zenden Führungsverständnis mit fast demokratischen, deutlich transformationalen Pro- zessen und Strukturen. Was ist New Work? Ursprünglich stammt der Begriff von dem Sozialphilosophen Frithjof Bergmann, der da- mit ein Gegenmodell zum kapitalistisch geprägten Arbeitsmodell entwarf. Seine Idee von New Work basiert auf der Freiheit des arbeitenden Menschen als Wert und auf der Antwort auf die Frage, was jene wirklich in ihrem individuellen Arbeitsleben machen wol- len. Der Grundgedanke entstand zu Zeiten der Einführung von Computern in den 1970er Jahren. Aufgrund der Computerisierung und der daraus folgenden Massenentlassungen entwickelte Frithjof Bergmann die Idee der Bewegung NewWork. Er schlug vor, dass die durch die Computer eingesparte Zeit der Mitarbeiter anderweitig genutzt werden könne und die Mitarbeiter in dieser Zeit herausfinden sollten, was sie „wirklich, wirklich wollen“ und so ihre Arbeit in Einklang mit der persönlichen Sinnfindung selbst bestimmen. 1 1 s. Vollmer 2019