UdZPraxis 2/2020

UdZPraxis 2-2020 / 61 einen möglichst reibungslosen Transformationsprozess und ein optimales Resultat entsprechende Anpassungen in Ihren Unter- nehmensstrukturen vorzunehmen, selbst wenn das von Fall zu Fall auch nur geringfügig erforderlich ist. Prozesse Neben der Aufbauorganisation (Strukturen) gibt es in Unterneh- men noch die Ablauforganisation, die sich in den Prozessenwider- spiegelt. Auch hier kann die Transformation Prozessänderungen notwendig machen. Schon im Voraus müssen Sie sich diesbezüg- lichüberlegen, inwiefernProzesse verändertwerdenkönnenund/ oder müssen, und auf welche Art undWeise dies geschehen soll. Qualifikation Nachdem wir bereits Kompetenzen auf Unternehmensebe- ne betrachteten (Business-Capabilitys und Transformation- Capabilitys), geht es beim Gestaltungsfeld ‚Qualification‘ um die Kompetenzen auf Personenebene. Ausgehend von den beste- henden Aufgaben, Rollen und Anforderungen Ihrer Mitarbeiter können Sie Entwicklungs- und/oder Beschaffungsbedarf für die Zukunft feststellen. Stakeholder „It is all about managing the most important part of change...the people.” Ruth Schwartz (2016) 5 Von einer Transformation sind nicht nur Strukturen, Prozesse und Geschäftsmodelle betroffen, sondern auch eine Vielzahl unterschiedlicher Personengruppen. All diese Stakeholder der Transformation müssen gemanagt werden. Da dies vorab geplant werden muss, ist im Canvas (s. Bild 1, S. 57) das Ge- staltungsfeld der Designphase (blau) und nicht der Implemen- tierungsphase zugeordnet. Wenn Sie in diesem Kontext die be- teiligten Personengruppen im Unternehmen als „Kunden“ der Transformation betrachten, deren Interessen und Wünsche identifizieren und diese also einer sorgfältigen Analyse unter- ziehen, können Sie daraus wertvolle Maßnahmen ableiten, die die Zufriedenheit der Stakeholder insgesamt, innerhalb wie au- ßerhalb des Unternehmens, ermöglichen. Value-Management Wie stellt man nun in der Umsetzungsphase sicher, dass die identifizierten Stakeholder allesamt von der Notwendigkeit der Transformation überzeugt sind und bleiben? Dies gelingt, indem ihnen deutlich gemacht wird, welchen Nutzen sie per- sönlich daraus ziehen können. Mit dem Value-Management und durch Überzeugungskraft werden die Stakeholder moti- viert und somit die Transformation begünstigt. Projektmanagement Die Transformation lässt sich als ein großes, übergeordnetes Projekt betrachten, dem eine Vielzahl von kleineren Projekten zugeordnet ist. Die Besonderheit des Großprojekts ‚Transforma- tion‘ ist, dass es nicht unbedingt ein definiertes oder überhaupt 5 s. Schwartz 2016, Folie 31 ng an xx ) 1 „Welchen Nutzen stiften wir für wen?“ „Wie verdienen wir Geld?“ „Wie stiften wir den Nutzen?“ Ertragsmodell Leistungs- angebot und Markt- adressierung Leistungs- erstellung Geschäfts- modell Kunden- und Marktperspektive Unternehmens- und Anbieterperspektive Kapitalisierungs- perspektive Bild 4: 4 Bereiche des Geschäftsmodells (eigene Darstellung i. A. a. Gassmann et al. 2013, S. 18)