/ 21 darüber, dass man hier ganz am Anfang der Wertschöpfungskette ansetzen muss. In der chemischen Industrie beispielsweise bei den Zulieferern, die unter Nachhaltigkeitsaspekten bewertet und ausgewählt werden sollten. Für die Entwicklung der Nachhaltigkeitsstrategie empfiehlt es sich darüber hinaus, die Fähigkeiten eines Unternehmens zu betrachten und nicht nur von vorhandenen Prozessen und Technologien auszugehen. Wenn man sich bewusst ist, welche Fähigkeiten man bereits hat, kann man hier Prioritäten setzen und diese weiterentwickeln. Mitarbeitende, Kultur und Führung gehören ebenfalls zu den elementaren Erfolgsfaktoren der Nachhaltigkeitstransformation. Führung übernimmt die Rolle, die Kultur zu gestalten und dafür zu sorgen, Mitarbeitende im Prozess der Transformation mitzunehmen sowie die intrinsische Motivation zu fördern. Wie wichtig das ist, zeigten auch die Erfahrungen der anwesenden Unternehmen. Weiterbildung, Incentivierungen und Nachwuchsförderung tragen demnach wesentlich dazu bei, dass Zielsysteme von den Mitarbeitenden verstanden und getragen werden. Standen soziale Nachhaltigkeitsziele lange im Schatten des Trendthemas Ökologie, gewinnen derzeit Themen wie Diversität und Work-Life-Balance an Relevanz – sowohl im eigenen Unternehmen als auch in der Bewertung von Geschäftspartnern. Geschäftspartner, aber auch potenzielle Mitarbeitende schauen heute viel kritischer darauf, wie Unternehmen mit Mitarbeitenden umgehen und welche Leistungen sie ihnen bieten. „Die digitale Transformation und die darauf aufbauende Nachhaltigkeitstransformation sollte nicht als Gefahr, sondern als Werttreiber für zukünftiges Wachstum verstanden werden. Nachhaltigkeit muss in einer Ende-zu-Ende-Prozesskette betrachtet werden, um eine erfolgreiche Transformation zu gewährleisten. Dazu muss ich den strategischen Rahmen festlegen. Ich muss Fähigkeiten der Interaktion aufbauen, um mit allen Stakeholdern zu kommunizieren. Ich brauche ein Gesamtzielbild, auf das ich alle Mitarbeitenden im Unternehmen und, über seine Grenzen hinaus, alle Stakeholder bzw. ganze Ecosystems einschwören kann. Daten und KPIs sind essenziell, um zukünftige Potenziale zu identifizieren. Die Mitarbeitenden müssen mobilisiert werden und es ist wichtig zu verstehen, dass Nachhaltigkeit andere Fähigkeiten erfordert als wir sie heute kennen. Dazu braucht es kreativen Raum, neue Formate und eine insgesamt offene Unternehmenskultur, in der Nachhaltigkeit verhaftet ist und aktiv gelebt werden kann“, fasst Gerrit Hoeborn, designierter Nachfolger von Ruben Conrad als Leiter des Bereichs Business Transformation am FIR, die Erkenntnisse des Tages zusammen. Mit vielen Insights und einem umfangreichen Portfolio aus den unterschiedlichen Perspektiven, Best Practices und Erfahrungsberichten der Nachhaltigkeitstransformation zeigte der diesjährige Business Transformation Summit, dass die Transformation zur industriellen Nachhaltigkeit komplex und dennoch machbar ist. Sie erfordert vor allem ein Umdenken und muss von Führungskräften und Mitarbeitenden gleichermaßen verinnerlicht und getragen werde – „From brain to heart“, wie es einer der Referierenden formulierte. Veranstaltungen > Aachener Business Transformation Summit
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