16 / am Kunden zu erreichen, müssen Unternehmen das gesamte Team mitnehmen, offen kommunizieren und einen ganzheitlichen Prozess gestalten, der auch Schnittstellen und angrenzende Bereiche einbindet, etwa Human Resources, die Entwicklung und die Logistik. Darüber hinaus ist die Weiterbildung der Mitarbeitenden ein wesentliches Element. „Kulturwandel ist nicht einfach. Bei uns gibt es eine Diskrepanz zwischen Technologieaffinität und Prozessablehnung, die bewältigt werden muss“, formuliert Thomas Leipold, AIXTRON SE die Herausforderungen eines technologiegetriebenen Unternehmens: „Wenn man Serviceorganisationen an die Hand nimmt und integriert, führt dies zu einer höheren Akzeptanz.“ „Nachdem der Status-quo aufgenommen, die Reife bestimmt und Potenziale identifiziert sind, müssen Verbesserungsmaßnahmen festgelegt und quantitativ bewertet werden“, fasst Lennard Holst in seiner Deep-dive Session die wesentlichen drei Schritte auf dem Weg zum Service-Champion zusammen und bestätigt damit die Erfahrungen seiner Vorredner. Im Themenblock „Digitale Produkte“ wurde deutlich, dass es nicht länger nur um Technologien geht, sondern darum, das Angebot für den Kunden zu gestalten. Im Mittelpunkt stehen Fragen danach, für welchen Kunden welcher Mehrwert erbracht werden kann und wie sich daraus Erträge erwirtschaften lassen. So bietet etwa Danfoss A/S skalierbare Leistungen in Form von vordefinierten Paketen, die an den Zielen der Kunden orientiert sind und unterschiedliche Servicelevel mit verschiedenen Services beinhalten. „Ein Paket schafft Transparenz und überzeugt Kunden auch von Leistungen, die sie erst im weiteren Verlauf benötigen,“ erläutert Natalie Schnippering, Danfoss A/S. „Man muss differenziert genug sein, aber auch standardisiert, damit man skalierbar bleibt“, begründet auch Dr. Jana Frank, Henkel AG & Co. KGaA, die Notwendigkeit eines Modulbaukastens, mit dem verschiedene Parameter kundenspezifisch aufeinander abgestimmt werden können. Konsens herrschte darüber, dass ein Mindchange erforderlich ist, um den Wert digitaler Produkte zu erschließen. „Kunden haben keinen Referenzpunkt für die Bewertung. Man muss den Mehrwert kommunizieren, um festzustellen, wieviel der Kunde zu zahlen bereit ist“, so Schnippering. Auch Stefan Kleinjung, Kelvion, bestätigt, dass es darauf ankommt Kunden zu verstehen, das Werteversprechen für die Nutzungsphase zu formulieren und anschließend festzustellen, was die Kunden bereit sind, dafür zu zahlen. Die Schneider Electric GmbH ergänzt ihre Sales-Mannschaft um ein Digital Sales-Team, das unabhängig von Umsatzvorgaben mit dem altbewährten Vertriebs- und Serviceteam zusammenarbeitet und den Kontakt zum Kunden intensiviert. Jochen Sadlers, Schneider Electric GmbH, spricht in diesem Zusammenhang von einer indirekten Transformation: „Wir wollen Leute, die Lust auf das Thema haben und andere mitziehen. Der persönliche Vor-Ort-Kontakt ist unser Game Changer. So lernen wir, den Kunden zu verstehen und schaffen Vertrauen und Akzeptanz für diese neue Art von Produkten.“ „Man muss im Team agieren“, ist auch Maximilian Schacht überzeugt, dass eine einzelne Person nicht gleichzeitig die Anforderungen an das Produkt- und Digitalgeschäft erfüllen kann. Eine Änderung der Kultur und Denkweise ist erforderlich. Es geht darum, Vertrauen aufzubauen und den Kunden langfristig erfolgreich zu machen, nicht darum, möglichst schnell
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