UdZ 01.22 / 33 Die fortschreitende Digitalisierung verändert unser Leben in allen Bereichen. Sie beeinflusst unsere Erwartungen und Anforderungen, die Art und Weise, wie wir Entscheidungen treffen, wie wir arbeiten, kommunizieren, kaufen und verkaufen. Mit unserem Konsumverhalten wandelt sich auch die Marktsituation – es gibt neue Player, die sich mit digitalen Angeboten positionieren, und bereits etablierte Unternehmen ergänzen ihr Portfolio um digitale Geschäftsmodelle, um den Anforderungen ihrer Kunden und Kundinnen zu entsprechen. Neben rein digitalen Produkten, etwa E-Books, erwarten die Verbraucher:innen zunehmend auch Smarte Produkte, die physische Produkte mit Intelligenten Funktionen verbinden. Bei diesen reichert ein digitales Erlebnis das eigentliche Produkterlebnis an (wie z. B. bei einer Intelligenten Küchenmaschine). Die Digitalisierung hebt die physikalischen Grenzen von Produkten auf und ermöglicht so neue Geschäftsmodelle: Produkte werden zu komplexen Systemen transformiert, Dienstleistungen erfahren einen Bedeutungszuwachs. Angesichts stagnierender Umsätze im Geschäft mit Neuprodukten eröffnen digitale Geschäftsmodelle und Smarte Produkte besonders für die produzierende Industrie erhebliche Potenziale zur Sicherung von Wachstum und Ertrag. Das Potenzial Smarter Produkte bleibt ungenutzt Theoretisch sollte sich der Mehrwert für den Anwender Smarter Produkte und Services in einem erhöhten Erlös widerspiegeln. Doch bis auf wenige Ausnahmen gelingt dies selten. Obwohl die Produkte technisch einwandfrei funktionieren, bleibt der betriebswirtschaftliche Erfolg Smarter Produkte und Services hinter den Erwartungen zurück. Dies zeigen Studienergebnisse des VDMA, wonach derzeit gerade einmal 0,7 Prozent des Gesamtumsatzes des Maschinen- und Anlagenbaus mit dem Digitalgeschäft erwirtschaftet wird.1 Ganzheitlicher Ansatz führt zum Erfolg Für produzierende Unternehmen im B2B-Bereich gibt es zwei Kernherausforderungen: Akzeptanz für ein neues Werteversprechen beim Kunden zu schaffen und Know-how für den Aufbau der benötigten Vertriebsstruktur zu erwerben. Beide Bausteine müssen gleichwertig betrachtet werden. Ein attraktives Werteversprechen allein reicht für den Erfolg Smarter Produkte nicht aus. Sollen sie sich betriebswirtschaftlich rechnen, muss auch das zugrundeliegende Vertriebsmodell überdacht werden. Produzierende UnterDigitalization is changing all areas of our lives. It influences our expectations and requirements, the way we make decisions, how we work, how we communicate, how we buy and sell. As consumer behavior changes, so does the market situation – new players are positioning themselves with digital offerings, and established companies are adding digital business models to their portfolio to meet the needs of their customers. In addition to purely digital products such as e-books, consumers are increasingly looking out for smart products, i.e. physical products with intelligent functions. With smart products, a digital experience enriches the actual product experience (think of a smart kitchen appliance, for example). Digitalization dissolves the physical boundaries of products and thus enables new business models to emerge: products are transformed into complex systems and services gain in importance. In view of stagnating sales of new products, digital business models and smart products open up considerable potential for securing growth and profits, especially in the manufacturing industry. The Potential of Smart Products Remains Untapped In theory, the added value for the user of smart products and services should be reflected in increased revenue. But with a few exceptions, this is rarely the case. Although the products perform perfectly from a technical point of view, the commercial success of smart products and services falls short of expectations. This is demonstrated by the results of a VDMA study, which show that digital business currently accounts for just 0.7 percent of total sales in the mechanical and plant engineering sector.1 A Holistic Approach Leads to Success For manufacturing companies in the B2B sector, there are two key challenges: Creating acceptance for new value propositions among customers and developing expertise for building the required sales structure. Both building blocks must be considered to be equally important. An attractive value proposition alone is not enough for smart products to be successful. If they are to be commercially successful, the underlying sales model must also be reconsidered. Manufacturing 1 s. VDMA u. McKinsey & Company 2020, S. 17 1 VDMA u. McKinsey & Company 2020, p. 17
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