UdZ / Issue 01.23

SPECTRUM – APPLIED RESEARCH 66 / UdZ 01.23 Despite massive investments in the digitalization of manufacturing companies, the resulting outcomes thus far have not been widely successful1. One of the reasons for the lack of monetary success is that businesses continue to adhere to existing transactional business models, even though they simultaneously focus on (digital) product and service innovations2. Previous business models function according to the “hourglass principle,” so that the transfer of services between the customer and the supplier takes place selectively or discretely over time, and interests diverge.3 However, new types of business models – centered around the digital product – are changing the nature of value creation: manufacturing companies integrate their value creation with the customer's processes and thus share not only production-related risks but also the resulting profits on an ongoing basis. The data technology interface to the customer that is required for this provides the framework that makes it possible to learn from usage data and achieve joint success4. Novel digital business models such as participatory subscription business models therefore represent one of the most important instruments for the long-term monetization of the opportunities provided by Industrie 4.05. Establishing participatory business models requires that the target systems of customers and providers are fully aligned and that the customer’s success goes hand in hand with the provider’s success. For example, the supplier benefits if its business model is coupled to outcomes such as machine availability, usage intensity, or production output. Fundamental to this is the necessary strategic development of the organization within a joint customer-supplier alliance6. However, current approaches usually focus on a single perspective, so that either only the supplier’s organization or only the customer's organization is considered7. For this reason, an innovative approach is needed that looks at organizational change management simultaneously from the supplier’s and the customer's perspective. The diaMant research project addresses this issue and aims to investigate and explore participatory change management (PCM) in several representative customersupplier use cases. In addition to the three application Trotz massiver Investitionen in die Digitalisierung produzierender Unternehmen bleibt der flächendeckende Erfolg bisher aus1. Einer der Gründe für den mangelnden monetären Erfolg liegt im Festhalten an bestehenden, transaktionalen Geschäftsmodellen, trotz gleichzeitigem Fokus auf (digitalen) Produkt- und Serviceinnovationen2. Bisherige Geschäftsmodelle funktionieren nach dem „Sanduhrprinzip“, sodass der Leistungsübergang zwischen Kunde und Anbieter punktuell bzw. zeitdiskret erfolgt und die Interessen divergieren.3 Neuartige Geschäftsmodelle – rund um das digitale Produkt – verändern jedoch den Charakter der Wertschöpfung: Produzierende Unternehmen verknüpfen ihre eigene Wertschöpfung mit den Prozessen des Kunden und teilen sich somit nicht nur produktionsbedingte Risiken, sondern auch die daraus entstehenden Gewinne fortlaufend. Die erforderliche datentechnische Kopplung an den Kunden bildet dabei stets das erforderliche Grundgerüst, um aus Nutzungsdaten zu lernen und einen gemeinschaftlichen Erfolg zu erzielen4. Neuartige digitale Geschäftsmodelle wie z. B. partizipative Subskriptionsgeschäftsmodelle stellen demnach eines der wichtigsten Instrumente zur langfristigen Monetarisierung der Potenziale von Industrie 4.0 dar5. Der Aufbau jener partizipativen Geschäftsmodelle erfordert, dass die Zielsysteme von Kunden und Anbietern vollständig gleichgerichtet sind und somit der Erfolg des Kunden, dem des Anbieters entspricht. So profitiert z. B. der Anbieter, wenn er sein Geschäftsmodell an die Maschinenverfügbarkeit, Nutzungsintensität oder das Produktionsergebnis koppelt. Grundlegend hierfür ist die notwendige strategische Entwicklung der Organisation im gemeinsamen Kunde-Anbieter-Verbund6. Aktuelle Ansätze beziehen sich jedoch meist nur auf eine einzelne Perspektive, sodass entweder nur die Organisation des Anbieters oder nur die des Kunden betrachtet wird7. Dementsprechend bedarf es eines innovativen Ansatzes, der das organisatorische Wandlungsmanagement parallel aus Anbieter- und Kundensicht betrachtet. Das Forschungsprojekt ‚diaMant‘ ist dieser Problemstellung gewidmet und dient dazu, das partizipative Wandlungsmanagement (PWM) in mehreren repräsentativen Kunde-Anbieter-Anwendungsfällen zu erforschen und zu 1 s. Gregolinska et al. 2022, S. 2; Lässig et al. 2023, S. 1 2 s. Schuh et al. 2019, S. 1 3 s. Harland 2019, S. 9 ff. 4 s. Pozzi et al. 2023, S. 140 – 144 5 s. Schuh et al. 2021, S. 49 6 s. Korkeamäki et al. 2022, S. 14 – 19 7 s. Keiningham et al. 2020, S. 431 1 Gregolinska et al. 2022, p. 2; Laessig et al. 2023, p. 1 2 Schuh et al. 2019, p. 1 3 Harland 2019, p. 9 et seqq. 4 Pozzi et al. 2023, pp. 140 – 144 5 Schuh et al. 2021, p. 49 6 Korkeamäki et al. 2022, pp. 14 – 19 7 Keiningham et al. 2020, p. 431

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