UdZ / Issue 02.24

SPECTRUM – APPLIED RESEARCH 66 / UdZ 02.24 Ein Großteil der Unternehmen im Dienstleistungssektor hat Schwierigkeiten, die für die Erbringung digitaler Dienstleistungen erforderlichen personellen und technischen Kompetenzen auszubauen1. Gleichzeitig verfügen andere Unternehmen aus der Software- oder Sensorikbranche bereits über die Fähigkeiten, die Digitalisierung zielgerichtet zu unterstützen und voranzutreiben. Unternehmen aus dem Dienstleistungssektor fällt die Kooperation mit weiteren Unternehmen zur Etablierung ihrer digitalen Leistungen schwer. Dies liegt unter anderem an den mangelnden Anpassungen im Geschäftsmodell digitaler Leistungen2. Klassische Geschäftsmodelle funktionieren nach dem Sanduhrprinzip (s. Figure 1 [li.]). Eine Leistung wird einmalig punktuell, analog zum Produktverkauf, erbracht3. Diese punktuelle Leistungserbringung macht das Geschäftsmodell anfällig für Disruptionen wie die Covid-19-Pandemie oder den Ukraine-Krieg, da sich der Kunde bei einem erneuten Einkauf einen anderen Anbieter suchen kann.4 Leistungen bei digitalen Produkten hingegen haben den Vorteil, dass sie kontinuierlich erbracht werden können und so beispielsweise eine Subskription ermöglichen, die den Output bepreist5, Dies erfordert einen Wandel in der Kunden-Anbieter-Beziehung (KAV). Schematisch lässt sich dies mit einem Übereinbringen der Interessen von Kunden und Anbietern darstellen. Die punktuelle Leistung wird dann zu einem stetigen Kontakt (siehe Figure 1 [re.]). The majority of companies in the service sector are struggling to develop the necessary personnel and technical skills to provide digital services.1 In contrast, companies from the software or sensor technology sector often already possess the competencies to effectively support and drive digitalization. Service-sector companies face challenges when attempting to collaborate with other companies to establish their digital service offerings. This is partly due to the lack of adaptation in their business models for digital services.2 Traditional business models typically follow the hourglass principle (see Figure 1 [left]), where a service is provided as a one-off transaction, similar to the sale of a product.3 This model is vulnerable to disruptions, such as the COVID-19 pandemic or the war in Ukraine, as customers can easily switch to a different provider for their next purchase.4 In contrast, services for digital products offer the advantage of continuous service provision, enabling offerings such as subscriptions, where pricing is based on output.5 This requires a change in the customer-provider relationship. Conceptually, this shift involves aligning the interests of both customers and providers. The one-off service interaction then evolves into a constant relationship (see Figure 1 [right]). However, many companies fail to form strategic alliances in this new environment. 1 s. Nguyen 2024 2 s. Schuh et al. 2019, S. 1 3 s. Harland 2019, S. 9 f. 4 s. Leach et al. 2021, S. 3 5 s. Harland 2019, S. 9 f. Provider Customer Provider Customer Customer Forces of change Forces of change Forces of change Forces of change Classic business model (e.g. product sales) Digital business model (e.g. repair from condition monitoring) Custo mer Provider Change Change Change Figure 1: Transitioning from the fragile "hourglass" (left) or conventional change management (CM) to the strong "diamond" (right) through "participative change management" (PCM) (own illustration) 1 see Nguyen 2024 2 see Schuh et al. 2019, p. 1 3 see Harland 2019, p. 9 f. 4 see. Leach et al. 2021, p. 3 5 see. Harland 2019, p. 9 f.

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