UdZ / Issue 03.22

FOCUS – BEST PRACTICES 50 / UdZ 03.22 Die Grenzen physischer Produkte lösen sich durch die Digitalisierung im privaten und industriellen Raum immer weiter auf; wir leben längst in einer Welt, in der digitale Geschäftsmodelle das Maß aller Dinge darstellen: Produkte werden zu komplexen Systemen transformiert und der Servicegedanke gewinnt enorm an Bedeutung. Angesichts stagnierender Umsätze im Geschäft mit Neuprodukten eröffnen digitale Produkte, Services und Geschäftsmodelle besonders für produzierende Unternehmen erhebliche Potenziale zur Sicherung ihres Geschäfts. Es bieten sich große Chancen, das eigene Angebotsportfolio weiterzuentwickeln und damit auch dem Markteintritt branchenfremder Unternehmen zuvorzukommen. Das klassische, traditionell sehr technik- und produktzentrierte Angebotsportfolio wird z. B. durch Applikationen zur Steigerung der Betriebseffizienz, digitale Plattformen und Assistenten oder Remote-/ AR-Services und vieles mehr ergänzt. Dadurch entsteht ein potenzieller Markt, der weit über die Grenzen der klassischen Maschine hinausreicht. Theoretisch sollte sich der Mehrwert für den Anwender digitaler Produkte und Services auch in einem erhöhten Erlös widerspiegeln. Doch bis auf wenige Ausnahmen gelingt dies auch heute noch selten. Obwohl die Produkte technisch einwandfrei funktionieren, bleibt der betriebswirtschaftliche Erfolg digitaler Produkte und Services hinter den Erwartungen zurück. Dies zeigen Studienergebnisse des VDMA, wonach gerade einmal 0,7 Prozent des Gesamtumsatzes des Maschinen- und Anlagenbaus mit dem Digitalgeschäft erwirtschaftet wird.1 Es wird deutlich, dass besonders die Herausforderungen, die mit dem Vertrieb digitaler Produkte und Services einhergehen, die erfolgreiche Etablierung und Skalierung maßgeblich hemmen. Es gilt, das Verständnis und die Akzeptanz für ein neues Werteversprechen beim Kunden zu schaffen und das notwendige Know-how für die Weiterentwicklung des internen Vertriebsteams aufzubauen. Die hierfür zu berücksichtigenden Anforderungsbereiche zeigt Bild 1, (Figure 1, S. 51), das den Ordnungsrahmen für das Innovations- projekt ‚Vertriebsexzellenz für digitale Produkte & Services‘ veranschaulicht. Um den Vertrieb digitaler Produkte und Services erfolgreich umzusetzen, sind eine gezielte Kundenanalyse und -segmentierung unabdingbar. Es gilt zu ermitteln, wie die Bedürfnisse der jeweiligen Kundenprofile bestmöglich mit neuen Lösungen zu adressieren sind und welchen Wert die digitalen Produkte und Services für die jeweiligen Kundinnen und Kunden liefern. As a result of digitalization, in both the private and industrial spheres, the boundaries of physical products are increasingly dissolving, and we have arrived in a world in which digital business models are the measure of all things: Products are being transformed into complex systems and the service concept is gaining tremendous importance. In view of stagnating sales in product-based business , digital products, services, and business models open up considerable potential, in particular for manufacturing companies, to secure their business. They have great opportunities to further develop their own portfolio of offerings and thus also to preempt the market entry of companies from outside the industry. The classic portfolio of offerings, traditionally highly technology- and product-centric, is complemented, for example, by applications to increase operating efficiency, digital platforms and assistants, or remote/AR services, and many others. This creates a potential market that extends far beyond the boundaries of the traditional machine. In theory, the added value for the user of digital products and services should be reflected in increased revenue. But with a few exceptions, this is rarely the case today. Although the products function perfectly from a technical point of view, the commercial success of digital products and services falls short of expectations. This is demonstrated by the results of a VDMA study, which show that digital business currently accounts for just 0.7 percent of total sales in the mechanical and plant engineering sector.1 It is becoming clear that the challenges associated with the sale of digital products and services in particular are a major impediment to their successful establishment and scaling. It is essential to create understanding and acceptance for a new value proposition among customers and to build the knowhow required for the further development of the internal sales team. The requirement areas to be considered to achieve this are shown in Figure 1 (see p. 51), which represents the structuring framework of the Sales Excellence for Digital Products & Services innovation project. Targeted customer analysis and segmentation are key to the successful sale of digital products and services. The aim is to determine how the needs of the respective customer segments can best be addressed with new solutions and what value the digital products and services deliver to the respective customers. Furthermore, questions about the type of digital products and services and how the digital service portfolio should be designed, for example in conjunction with service level 1 s. Illner et al. 2020, S. 17 1 Illner et al. 2020, p. 17

RkJQdWJsaXNoZXIy NzcyMw==