FOCUS– GASTBEITRAG 28 / UdZ 01.22 eine Reihe von Werkzeugen an die Hand zu geben, die für die Modellierung der verschiedenen Aspekte eines digitalen Unternehmens geeignet sind. Bedenken Sie, dass diese Empfehlungen vor fünf Jahren ausgesprochen wurden, und beurteilen Sie selbst die Fortschritte, die hinsichtlich dieser Empfehlungen erzielt wurden. Mir ist bewusst, dass sowohl dieBAI als auch dasFIR Industriebeiräte gebildet haben – ein großer Schritt, um die Lücke zwischen Forschung und industrieller Praxis zu schließen. Auch in der industriellen Praxis sind Lücken zu schließen In den Jahren 2018 und 2019 untersuchten wir unter dem Titel „Patterns of Digitization“ den Umsetzungsstand digitaler Transformation in der Industrie im Rahmen einer globalen Umfrage.3 Dabei nahmen wir die Geschäftsstrategien, Ressourcenzuweisung, Gestaltungsmethoden und andere Bereiche von über 500 weltweit agierenden Unternehmen in den Blick. Ebenso haben wir einen Blick auf die „weichere“ Seite von Unternehmen geworfen – etwa die Kommunikation von Führungskräften mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Die Umfrage brachte folgende grundlegende Erkenntnis: Unabhängig von ihrer Art und Größe lassen sich Unternehmen in zwei Gruppen einteilen: Entweder befinden sie sich inmitten des digitalen Transformationsprozesses oder sie besitzen bereits „digitale Reife“. Die Mehrzahl der Unternehmen sind „sich digital entwickelnde Unternehmen“. Eine weitere, sehr wichtige Einsicht, die wir herausarbeiteten: Digital reife Unternehmen werden anders geführt. Ihre Führungskräfte „bringen die personellen und finanziellen Ressourcen in Einklang mit der Strategie“, sie „schaffen ein kollaborativ agierendes und agiles Entwicklungsumfeld“, „fördern eine offene und transparente Kommunikation“ und leiten andere wichtige Aktivitäten in die Wege (s. Figure 2, S. 27) . Auf der IEEE International Conference on Engineering, Technology and Innovation 2020haben wir unseren Fachartikel „Digital Leadership: Character and Competency Differentiates Digitally Mature Organizations Leaders“ vorgestellt. Hier zeigen wir, wie der Charakter und die Kompetenz von Führungskräften (als Grundlagen des Vertrauens) dazu beigetragen haben, dass sie sich und ihre Organisationen von anderen absetzen konnten. Unsere Absicht war es nicht, „digital reife“ Führungskräfte lobend hervorzuheben, sondern denweniger gut aufgestellten Unternehmen Anregungen zur Umsetzung der digitalen Transformation zu geben und ihnen zu vermitteln, was sie tun müssen, um ihren Rückstand aufzuholen. Dies war von Anfang an unser Modus Operandi.4 important activities. Please see Figure 2. Taylor & Francis’ infographic, Managing Digital Transformation – Six Practices of Digitally Mature Organizations (see figure 2, p. 27). At the 2020 IEEE International Conference on Engineering, Technology and Innovation, we presented “Digital Leadership: Character and Competency differentiates Digitally Mature Organizations Leaders”. Through it we show how the character and competency of these leaders (the foundations of trust) helped set them and their organizations apart. Our intention was not to laud Digitally Mature leaders, as it was to help lagging companies grasp what is truly involved in implementing a digital transformation and what they need to do to catch up. This has been our “modus operandi” from the beginning.4 But just exhorting digital leaders to show more character and demonstrate their competency with digital technologies, is still not enough. To really help them we needed to go deeper – and academic surveys and papers just don’t get it. We needed to talk directly to successful digital leaders, people whose decisions and actions literally control the fate of their organizations. In “Trust: The Winning Formula for Digital Leaders” we chronicle how these leaders demonstrate trust to their organizations and stakeholders and by doing so increase the confidence of their employees to embark on these often risky initiatives. The jewel of the book is its in-depth interviews with 13 proven digital leaders from different size organizations, across a variety of industries, operating in both Germany and the United States.5 We know you are thinking, I am not the CEO, or even the Chief Digital Officer, I just work in the ranks of my organization, so how can this book help me? Due to a set of existential threats, like the global pandemic, all businesses are frantically trying to remake themselves into being digital businesses. Digital transformation is taking the world by storm – and everyone in the organization is, or will be, touched by it. The book is intended to help you become a more successful digital leader – and maybe a more trustworthy person as a result. Leaders Excel Based on Their Human Dimensions Over the past year we “read” the interview transcripts again (over 117 pages of unstructured text), this time with the aid of content analytics software. Our goal 4 patternsofdigitization.com; s. auch: Determined that Digitally Mature Organizations are Managed Differently 5 patternsofdigitization.com; s. Digital Mature Leaders Succeed by Building Trust 4 patternsofdigitization.com; s. auch: Determined that Digitally Mature Organizations are Managed Differently
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