UdZ 01.22 / 35 1 1 welchen größtmöglichen Wert Smarte Produkte und Services für den jeweiligen Kunden liefern. Zu beantworten sind Fragen nach der Art des Smarten Produkts und danach, wie das digitale Leistungsportfolio zu gestalten ist, etwa in Verbindung mit Service-Level-Agreements. Eine wertbasierte und verständliche Preisbildung ist die Grundlage dafür, das Digitalgeschäft erfolgreich zu skalieren. Das Vertriebsteam muss in der Lage sein, den Wert eines Smarten Produkts gegenüber demKunden zu argumentieren, umdieses erfolgreich zu platzieren. Keine leichte Aufgabe, gilt es doch, in den aus vielen Anspruchsgruppen zusammengesetzten Buying- und Usage-Centern der Kunden alle Anforderungen unter einen Hut zu bringen. Der Einkaufsprozess auf Kundenseite muss vom Vertriebsteam verstanden, verinnerlicht und so komfortabel wie möglich gestaltet werden. Um dem Kunden einen einfachen Zugang zu Smarten Produkten zu ermöglichen, ist ein durchgängiges Customer-Touchpoint-Management erforderlich, das alle Vertriebskanäle aufeinander abstimmt und so für einen reibungslosen Ablauf, eine hohe Servicequalität und letztendlich für zufriedene Kunden sorgt. Im mehrstufigen Vertrieb sollten alle beteiligten Partner in die Ausrichtung der Vertriebskanäle einbezogen werden. Erfahrungswissen lässt sich nicht immer auf disruptive Produkte anwenden Vor allem für etablierte Mitarbeitende können die Anforderungen an den Vertrieb Smarter Produkte eine große Herausforderung darstellen. Langjährige Er-fahrung und Sicherheit auf dem Gebiet des Produkt- und Servicevertriebs sind häufig sogar ein Hemmschuh für den Verkauf digitaler Lösungen, bei denen der Fokus auf einem wertbasierten Ansatz liegt. Zudem sind Provisionen für Vertriebsmitarbeiter:innen oft an deren Umsatzziele gekoppelt. Der Vertrieb Smarter Produkte und Services scheint damit zunächst weniger attraktiv. Um solche Konflikte zwischen Produkt-, Service- und Digitalgeschäft zu vermeiden und Synergien zu schaffen, müssen Steuerung, Motivation und Anreizsysteme für den Vertrieb Smarter Produkte und Services angepasst werden. Schlussendlich ist auch das Teamgefordert, die erforderlichen Kompetenzen und Fähigkeiten für den Vertrieb Smarter Produkte und Services zu erwerben. Unternehmen bieten sich hier verschiedene Optionen: Weiterbildung über neu zu konzipierende Schulungen, der Aufbau eines neuen Vertriebsteams oder sogar eine eigene Vertriebseinheit für digitale Leistungen. >> to the respective customer can be maximized. Then, the type of smart product needs to be specified in detail and questions on how the digital service portfolio should be designed, for example in conjunction with service level agreements, must be addressed. Value-based, transparent pricing is the basis for successfully scaling digital business. The sales team must be able to communicate the value of a smart product to the customer in order to successfully position it. This is not an easy task, as it is necessary to reconcile all the requirements placed by the customer's buying and usage centers, which are made up of many stakeholder groups. The customer’s purchasing process must be understood, internalized, and made as convenient as possible by the sales team. In order to provide customers with easy access to smart products, an end-to-end customer touchpoint management is required that coordinates all sales channels to ensure a smooth process, premium service, and, as a result, satisfied customers. In a multi-level sales process, all partners involved should be included in the alignment of sales channels. Disruptive Products: Experiential Knowledge Is not Always an Asset For established employees, in particular, the demands of selling smart products may present a significant challenge. Many years of experience and expertise in the field of product and service sales may even be a stumbling block for the sale of digital solutions, where the focus is on a value-based approach. In addition, commissions for sales staff are often linked to revenue targets. For this reason, at least initially, selling smart products and services seems to be less attractive. In order to avoid such conflicts between product, service and digital business and to create synergies, management, motivation, and incentive systems must be adapted to the sale of smart products and services. Finally, the entire team has to acquire the necessary skills and competencies for the sale of smart products and services. Companieshavevariousoptions in this respect: Further education and training via newly designed course offerings, the establishment of a newsales team, or even creating a dedicated sales unit for digital services. >> References VDMA; McKinsey &. Company: Kundenzentrierung als Chance für den digitalen Durchbruch. Was sich die Endkundenindustrien vomMaschinenbau bei digitalen Plattformen und Mehrwertdiensten wünschen. Hrsg.: VDMA; McKinsey & Company. September 2020. https://www.mckinsey.de/~/media/McKinsey/ Locations/Europe%20and%20Middle%20East/Deutschland/News/Presse/2020/2020-09-18%20Maschinenbau/VDMA_McKinsey_Broschre_Digitale%20Plattformen_ DEUTSCH.pdf (Link zuletzt geprüft: 15.02.2022).
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